産品創新失敗的風險,愈發不容忽視。以快消行業為例。據市場研究機構Kantar集團的一項調研統計,在全球範圍内,快消業新産品在面市3年後,實現了高銷量和高增長的新産品僅有4%。

對此,定位理論之父艾·裡斯(Al Ries)曾以“曲棍球球棍效應”(The hockey-stick effect)來形象概括:一些新産品在剛發布時,尚有短期的銷量增長,但很快,銷量持續下滑的趨勢将無法被阻止,這使得該産品高開低走的業績曲線形如一根曲棍球球棍。

面對新産品速朽的魔咒,企業應該如何布局,才能讓企業的壽命在一次次新品的成功中得到延續?

近日,就這一話題,艾·裡斯與裡斯夥伴全球總裁勞拉·裡斯(Laura Ries),在出席由裡斯夥伴(中國)公司主辦、《哈佛商業評論》中文版聯合主辦的第三屆定位中國峰會期間,接受了界面新聞的采訪。

以艾·裡斯之見,試圖讓産品吸引所有人,可能是商業史上出現過的最大錯誤。管理者們一直以來受到的教育,都是要以增長為目标——要延伸品牌,要進入新的領域,要發揮協同效應。但這往往南轅北轍。

企業無論因為何種原因盲目擴大生産線、上馬新産品,最終都會輸給精準聚焦的競争對手。越是在科技變革加速、市場競争加劇的營商環境中,企業就越要制定長期聚焦戰略,并以“品類”的思維系統規劃新産品的生命周期。

建設強大新品牌的5種戰略

艾·裡斯認為,對于身處不同市場地位的企業而言,共有5種建立新品牌的品類戰略可供選擇。

這些戰略能夠行之有效的前提,是企業明白不能以傳統的“細分市場”概念來思考新品的定位。細分市場是針對業内人士視角而言的,但對于消費者來說,關注點從來隻是自己心智中熟悉的分類。“細分市場的分類并不算是用品類的觀念在思考”,艾·裡斯對界面新聞記者說,“真正有聚焦效應的定位,都會把目光瞄準客戶的心智”。

戰略一:定位(Position)

很多品牌能長期占據行業内排名第一,就是因為其在推向市場時科學甄選了定位。

iPhone作為全球首款真正意義上的觸屏智能手機問世後,蘋果公司就牢牢把握住了這一定位。2016年,蘋果公司的淨利潤為3150億元,而行業内排名第二的三星公司,其淨利潤則為1100億元,兩者差距幾乎達到3倍。但三星公司已經算做得不錯了。目前整個智能手機市場的利潤,已有九成以上都歸屬于蘋果與三星兩家公司。

這反映了一個在所有品類當中都非常典型的現象:領導品牌的利潤,比第二品牌的利潤要多很多,且每個品類中基本隻會留下兩個空間——領導品牌和第二品牌。不能成為品類中的前兩名,則注定會在市場中舉步維艱。

戰略二:對立(Opposite)

對企業而言,能夠建立領導品牌自然非常理想。但是,如果在某一品類中已經有了強大的領導者,此時,企業就應該往與之相反的方向布局。

紅牛憑借第一款功能飲料的定位而大獲成功。此後,光是在美國本土市場上,就湧現了超過1000個品牌的跟随者與模仿者。但是,這些品牌都是用紅牛經典的8.3盎司的易拉罐來裝的,而它們當中沒有成長起一個值得紅牛關注的對手。怪獸(Monster)則反其道而行之,推出了16盎司罐裝的包裝形式,這種“大罐裝”的創新幫助其成為了業内排名第二的巨頭。目前,紅牛占了市場份額的45%,而怪獸也在美國市場擁有37%的市場份額。

戰略三:品類(Category)

排名第三及第三名往後的品牌,又該如何推出自己的新品?“對于第三品牌來講它還有希望嗎?希望不大,但是如果它們要遵循接下來的一個原則的話,我覺得還是大有希望的,那就是品類”,艾·裡斯表示,“如果在你的品類當中沒有辦法占據第一或者第二品牌地位的話,那麼你就需要創建一個新的品類,然後成為這個新的品類當中的第一”。

面對競争異常激烈的筆記本市場,蘋果公司把電腦的鍵盤部分去掉,再把電腦調換一個方向,推出了屬于平闆電腦這一新品類的iPad。

皮卡市場的競争者同樣繁多,寶馬公司則把皮卡上面的鬥去掉,推出了特立獨行的Mini Cooper。

當然,新品類開創的前提,是需要滿足客戶對全新使用場景或體驗的滿足。比如,iPad的易攜帶性與易操作性,就大為拓展了客戶使用電腦的潛在運用場景,而内部空間變大,外部變小的Mini Cooper,則是一種在大都市中非常實用的車型。

戰略四:聚焦(Focus)

在創造新的品類時,一個至關重要的技巧就是聚焦。以艾·裡斯之見,CEO的職責,就是在今天的行動中去尋找未來。你認為哪一種産品或服務将來最有希望?然後把它變成你的聚焦。就是這麼簡單,也就是這麼困難。

美國的首個搜索引擎是雅虎,但是後來,雅虎又陸續推出了雅虎郵件,雅虎遊戲等很多業務。第二個搜索引擎是altavista,它同樣又有郵件,又有目錄,又有主題闆,還有購物。第三個則是做整合服務的goto.com。第四個做搜索引擎的公司,才是是谷歌,它也是唯一一個純粹的搜索引擎。再看一下它們财務數字上的對比:雅虎曾經市值超過1000億美元,而它在2016年被Verizon以48億美元收購;谷歌則在發展期時就縮窄了焦點,長期聚焦于搜索這一個功能上,如今,谷歌市值已超過6000億美元,排名全球第二。

戰略五:多品牌(Multiply Brands)

“品牌的力量,與其所代表的産品數量呈反比”,艾·裡斯以“品牌力矩公式”概括了企業對新品品牌戰略的制定法則。目前,許多零售業巨頭,都有以自身品牌名命名的在線零售網站,但它們的業績都并不盡如人意。

以沃爾瑪公司為例。2000年,沃爾瑪就推出了其同名購物網站。17年過去了,在2016年的時候,沃爾瑪在線購物網站的銷售額,占公司總銷售額的比重僅為3%。如果連多次登頂《财富》全球500強榜首的沃爾瑪公司,都無法使其品牌的力量拓展至聚焦領域以外,那麼,多品牌戰略,就值得大部分行業中的企業加以重視。當企業在一個品類中已通過聚焦實現了領先,并希望開拓新的品類市場時,第二品牌的建立,将是必不可少的步驟。2016年,沃爾瑪耗資30億美元收購電商公司Jet.com,也在說明沃爾瑪的管理者已意識到第二品牌的重要性。

由此,針對互聯網行業中,一些企業在标榜生态、平台戰略時,還同時對旗下各子業務均冠以母公司品牌的做法,艾·裡斯給出的建議是,絕不應該這麼做。

在新産品中過度運用單一品牌的形象,實際上是在稀釋該品牌的價值,這将導緻品牌在消費者的心智中漸漸變得無足輕重。在這方面,以淘寶、天貓、螞蟻金服、飛豬等多品牌對應不同業務領域的馬雲,以特斯拉、SpaceX、SolarCity等多品牌對應不同技術領域的埃隆·馬斯克(Elon Musk),都是艾·裡斯心目中娴熟運用多品牌戰略的典型企業家。

善用“視覺錘”,将使企業更高效聚焦于品類戰略

當人工智能開始取代對沖基金經理、律師甚至CEO的部分職能時,當萬物互聯、超高速網絡革新了大量營銷場景時,品類戰略是否還有用武之地?

勞拉·裡斯的回答是:一定有。

縱觀互聯網行業的發展史就會發現,各個時期最前沿的公司,也都并非當時最龐大的巨頭,而是如蘋果、微軟、谷歌、Facebook等這樣業務高度聚焦、并由此一點一滴成長起來的公司。所以,在未來的VR、雲計算、人工智能等領域,力求成功的企業,也不應該把傳統的平台拓展到這些新的品類上,而是應該在這些新品類上建立新的品牌。

有所不同的是,相比起以往更注重文字、詞語的“語言釘”時代,勞拉·裡斯認為,企業未來制定品類戰略時,會更可能面臨一個注重視覺與圖像的“視覺錘”(Visual Hammer)時代。企業需要為自己的新品牌找到一個合适的視覺形象——視覺錘,才能在消費者心目中占據獨特的地位。

在勞拉·裡斯看來,具體而言,将有7種開發視覺錘的方法可供企業甄選。

方法一:形狀(Shape)。就像沃爾瑪一樣,塔吉特公司(Target)也是非常有名的零售商,但它更時尚一些,它的符号視覺錘用也被運用在很多界面當中,比如店鋪,手袋,甚至有狗的吉祥物也用了這個視覺錘。它展示了塔吉特自己的形象和定位,紐約的報紙上還曾講到塔吉特狗吉祥物的故事。可以說,這個視覺錘對它的品牌提升帶來很可觀的效果。現在,塔吉特比沃爾瑪的利潤要高出一籌,沃爾瑪去年的淨利潤率是2.8%,塔吉特去年則是3.9%。

方法二:顔色(Color)。顔色可以成為一個獨特的視覺錘。勞拉·裡斯還表示,使用單一的顔色往往能起到更好的效果。比如,對于麥當勞而言,黃色拱門的顔色就是它的符号,這一視覺錘也使它更容易被消費者認出與銘記。再比如,在早期,蘋果品牌LOGO左邊的顔色看起來是五彩缤紛的,雖然這很美觀,但目前版本的白色品牌LOGO,顯然是一個更合适的高科技品牌視覺錘。

方法三:産品(Product)。普銳斯(Prius)是豐田的一個新品牌。為什麼普銳斯能夠成為市場主導者之一?因為它的新品牌、新名稱,都在視覺上看上去與衆不同。其實,消費者也許并不是真想買一輛混合動力型汽車,他們想買的,可能隻是看上去像混合動力型汽車的車就好,這樣一來,自己和鄰居們也可以展示自己對環保的熱愛。所以,普銳斯獨特的産品設計視覺錘此時就顯得尤為重要。

方法四:包裝(Package)。同樣的産品在更換了包裝的視覺錘後,有可能也會變得獨一無二。比如絕對伏特加(Absolut Vodka)換上了目前獨特的瓶子後,就比另外一個市場主導品牌定價高了65%。事實上,絕對伏特加也在借此建立了一個新的品類。與之類似,巴黎水(Perrier)在罐裝包裝上的創新,也是其“礦泉水中的香槟”品類建設的一個關鍵。

方法五:動态(Action)。在未來,5G時代的到來,将使互聯網視頻變得空前普及。一個有創新精神的品牌,也可以用動态來作為自身的視覺錘。亨氏(Heinz)把自己定義為美國西部最慢的番茄醬,意思是,你使用的時候它流得很慢,即它是最濃稠也最有料的番茄醬。通過這樣的創意,消費者能清晰領會到其傳達番茄醬質量之高的意願。

方法六:創始人(Founder)。創始人的形象可以被當做視覺錘,這在以往的肯德基等企業案例中已被多次運用。此外,企業在未來也可以嘗試将創始人的一言一行,作為企業的一個視覺錘。當埃隆·馬斯克頻繁表達想要登上火星的意願時,當傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)多次分享其對人工智能未來發展方向的展望時,特斯拉與亞馬遜的品牌聚焦領域,也在潛移默化中變得深入人心。

方法七:符号(Symbol)。作為視覺錘的符号,一定要力争做到簡潔與獨一無二。在這方面,耐克與蘋果都是值得學習的案例。甚至,耐克在相當程度上,就是通過其符号視覺錘,成為了新建立跑鞋這個品類的品牌——和它的競争對手阿迪達斯與銳步相比,有多少消費者能夠真正在看到品牌LOGO時就意識到這是阿迪達斯和銳步?但耐克的視覺錘則更加一目了然。

“品類中銷量最大的品牌,基本在顧客心智裡代表這個品類,即在潛在顧客心智裡,代表品類的詞彙屬于品類中銷量最大的品牌”,艾·裡斯表示。構成商業舊大陸的既有闆塊,正在四分五裂。無數新的前沿技術,正給商業世界帶來了全新的拼合規則,一個商業新大陸的雛形正在輪廓初現。