如今的愛瑪已經成為兩輪電動車的代表企業和領導者，可是很多人不知道，我們最早是做自行車的，并且做到了全國10%的市場份額。2006年，我們觀察到自行車市場整體處于穩中略有下滑的狀态，并且領先品牌鳳凰、永久，高端品牌捷安特等地位已經相當穩固；而電動車當時正處于高速增長的階段，所以我們在2006年整體戰略轉型：聚焦投入在電動車業務，自行車業務逐漸收縮。

我們首先分析了當時的市場格局和主要競争對手的品牌訴求，發現市場主流産品都是作為基本代步工具設計的，笨重、古闆；而電動車的消費群體很多是年輕上班族，他們更喜歡時尚潮流和最新前沿的事物。所以我們從産品到品牌聚焦強化“時尚”，這一定位迅速獲得了年輕消費者的青睐，幫助我們在競争異常激烈的市場上快速站穩了腳跟。

但就在我們埋頭打時尚牌的時候，我們的競争對手卻搶先一步，試圖通過大規模傳播搶占“領導者”認知。事實上愛瑪一直是中國電動車行業的第一品牌，市場調研也顯示愛瑪品牌在消費者認知中具有最高的知名度。為了占據電動兩輪車品類中最有力的定位，強化愛瑪電動車“領導者”的認知，我們采取了一系列公關活動和傳播。

首先，我們選擇了強化“領導者”要素作為傳播的重點。一是突出我們的銷量領先，去年銷量率先突破350萬輛，今年銷量率先突破400萬輛，與行業第二名拉開了100萬輛的差距。二是突出服務領先，我們是唯一一家獲得電動自行車行業四星級售後服務認證的企業。

其次，通過一系列公關活動，強調我們的高品質。例如與中國流行色協會建立色彩研究基地，與德國博世公司合作共同研發更高裡程、更優動力配置的産品。我們去年還做了一個産品系列公關的活動——“奇迹”，推出了一次充電可以騎行1000裡的電動車，直接站在了行業最高點。

最後，在品牌傳播上，我們采取了“群星策略”。從産品功能出發規劃産品系列，作為領導者占據市場主流系列，例如學生系列、迷你系列、運動系列。我們根據每一個産品系列所對應的消費人群的特點分别找了不同的明星來代言，迷你系列我們找了金秀賢，學生系列是韓國偶像EXO，運動系列是周傑倫。用不同的明星來搶占不同消費人群的心智認知。

從2006年開始做電動車，我們隻用了4年就成為行業第一。在高速發展中，我們也曾經膨脹過，比如在2011年前後，經過一輪的井噴，電動車行業增長逐步放緩，業内企業開始尋找下一個爆發點，電動三輪車、電動四輪車成為熱點。當時愛瑪也在考慮将電動兩輪車的優勢擴展到電動三輪車上，并已在河南投資建廠，但通過跟裡斯公司的交流，我們果斷放棄，繼續聚焦在電動兩輪車上。今天我們率先突破400萬輛，在行業急速下滑的當下，我們逆勢增長15%，這些都跟我們的聚焦戰略密不可分。

裡斯夥伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理　張雲點評：

企業經常做的是劫富濟貧，但是實際上我們應該做的是劫貧濟富。砍掉那些發展不好的，把資源投到好的産品上，讓好的更好。愛瑪就是這樣，聚焦在兩輪電動車上。還有一點也很重要，領導者要随時封殺進攻者，你稍不注意就被反超了。如果愛瑪沒有及時把資源進行聚焦，把資源和精力用在封殺對手上，就可能被對手趕超了。所以，領導者要時刻保持警惕。

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2014年12期