定位理論明确指出，不是企業想做什麼就做什麼，關鍵看對手允許你做什麼。2008年前後，我們把轎車作為優先發展業務，為其準備了100億元，已投資30億元建立轎車工廠。2009年，在裡斯公司的協助下，我們重新确立聚焦SUV品類的戰略。如此巨大的戰略轉型，決策之難可以想象：一要抵得住誘惑，二要壓得住膨脹，三得頂得住壓力，四得經得起質疑。長城在艱難前行中，逐步堅定了聚焦信念。

聚焦帶來了哪些優勢？一是先機優勢，長城在SUV品類上率先擁有了強大的産品矩陣，搶先占領了市場和消費者心智；二是成本優勢，品類聚焦和打造明星車型的做法，極大地節約了企業的研發成本、制造成本，也有利于打造精品，提升品質、品位；三是研發優勢，聚焦使長城在單一品類、單一車型的投入領先于行業水平，有效提升了企業的技術實力；四是資源優勢，品類主導優勢讓長城赢得了與全球領先零部件企業的長期合作，打造了高性能、高品質的全球化産品平台；五是心智優勢，聚焦讓哈弗在SUV品類中建立起了更專業的認知，讓哈弗牢牢占據了消費者心智。

實施聚焦戰略後，長城的淨利潤額從2008年的5.13億元增長到2013年的83億元；2013年長城的淨利潤率為14.6%，超過法拉利成為全球淨利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城在2013年奪得三項第一：自主品牌銷量第一，SUV品類銷量第一，單一車型H6銷量第一。

最後說一下幾點心得：第一，欲望是最大的挑戰，聚焦必須成為企業宗教般的信仰。企業家最想做的不僅是加法，恨不能做乘法，而聚焦要做減法。長城的聚焦，轎車産品停産就有好幾款，每一次都有壯士斷臂般的悲壯感。面對很難預料的未來，戰略執行會有反複，如果不把聚焦當成信仰，根本無法堅持聚焦戰略。

第二，資源永遠是有限的，識别機會并進行資源聚焦是CEO的首要任務。對競争的預見、對機會的識别、對戰略的選擇，是CEO的根本任務。一旦戰略既定，如何推動聚焦所有資源、匹配必勝策略以确保戰略實現，是CEO的首要任務。這個過程要不斷地戰略糾偏、資源糾偏。

第三，企業管理層就戰略決策達成共識的能力至關重要，達不成共識時，最好的辦法就是請專家。長城的決策層并非一開始就隻有一種聲音，由于每個人的站位和視角不同，所以每個人的質疑和觀點也就不同。

第四，聚焦隻是戰略的起點，如何最大化地配置資源從而形成競争力更為關鍵。長城推動戰略落地已曆時3年多，一直堅持停下轎車的研發，保證SUV産品全明星陣容，哈弗SUV在長城占據的資源超過90%。

長城的下一個目标是把哈弗打造成全球最大的SUV專業品牌。對于參與全球化的競争和打造世界級品牌來講，長城未來更需要聚焦。

裡斯夥伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理張雲點評：

長城的經驗是中國企業非常難得的經驗，我希望長城的經驗将來能夠屬于全球企業——從小型企業怎樣發展做大的一個重要戰略事件。

我想補充三點：第一，聚焦是一種哲學，隻有相信、堅持才會有結果。“要對聚焦理念有宗教般的信仰”，這是長城汽車董事長魏建軍在一次開會時講的，我聽了以後很震撼。如果對聚焦有懷疑，我勸你不要做聚焦，這會把你的企業搞混亂。

第二，降低聚焦的風險和阻力。聚焦對于企業确實是斷臂之痛，我們的經驗是先立後破，先把我們應該聚焦的做起來，先把資源集中到應該聚焦的地方，然後再砍掉應該砍掉的。

第三，平衡的大腦是企業的核心競争力。長城汽車的一個核心競争力就在于有一個平衡的大腦——魏總和王總，一個是左腦思維，一個是右腦思維。企業有一個平衡的大腦才能保持戰略決策的平衡，犯錯或頭腦發熱的時候很快會反省。

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2014年12期