第三屆定位中國峰會


演講實錄 / RECORD SPEECH

走近定位之父艾•裡斯(二) 艾•裡斯 時間:2017-12


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在管理的殿堂中,“營銷”一直是站在台前非常矚目的一顆明珠,其對企業戰略、業績表現以及客戶忠誠度培養的重要性不容忽視。伴随着管理學的發展,有許多大師為在這一領域留下了自己的智慧财富。

艾·裡斯和傑克·特勞特提出的“定位”理論被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。1972年,他們在《廣告時代》雜志上發表拉《定位新紀元》一文,令“定位”一詞從此進入人們的視野。1981年《定位》的出版,裡斯作為第一作者貢獻了大部分核心思想,并撰寫了大部分内容。

這是打響“定位”理論的第一炮,在其後的40多年中,裡斯作為第一作者和兩個合夥人(傑克·特勞特、勞拉·裡斯)先後推出《定位》、《營銷戰》(後譯為《商戰》)、《營銷革命》、《22條商規》、《聚焦》、《品牌22律》、《品牌的起源》、《董事會裡的戰争》等商業經典,從最新的商業實踐中,不斷更新發展“定位”理論。

“定位”理論的發展經曆了4個階段:20世紀70年代,從the rock到“定位”的提出,奠定了理論基礎;20世紀80年代,《營銷戰》譜寫了營銷界的《孫子兵法》;20世紀90年代,聚焦戰略引發了GE曆史上著名的“數一數二”革命;21世紀,品類戰略定義了新世界的的商業動力。

在《走近定位之父艾·裡斯》的小專欄中,我們每期将重點介紹定位理論的一個發展階段,并配以經典案例予以解讀。上一期我們解讀了提出“定位”的第一階段,這一期讓我們一起走近營銷戰的時代。

第二階段 20世紀80年代營銷戰

1985年《營銷戰》出版,被稱為營銷界的《孫子兵法》,成為美國乃至全球營銷高層的必讀營銷戰略著作,其四種戰略模式成為包括哈佛商學院在内的全球著名商學院教材。它是定位時代之後戰略思考的重要工具。

《營銷戰》的思想來源于軍事理論的奠基之作《戰争論》。戰争是競争的極端形式,而在當時那個超級競争時代,營銷即戰争,隻是營銷的戰場是潛在顧客的心智。


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營銷戰面對的是一個比定位競争更為殘酷的時代,裡斯指出,單純地滿足需求已經遠遠不夠。換言之,滿足需求隻是基本的門檻,企業必須從競争的角度思考,根據品牌在潛在顧客心智中地位的不同,應該選擇不同的戰略。尤其對于非領導品牌而言,你的戰略是由領先于你的競争對手決定的。

在《營銷戰》中,裡斯提出四類營銷戰:防禦型、進攻型(一般來說市場第一名是防禦型,第二名是進攻型),而小公司用側翼型,特别小的則采用遊擊型戰法。不同“戰役類型”有不同的競争原則,但關鍵都是你如何占據消費者的心智。


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Case Study愛瑪電動車:領導者定位如何夯實領導者地位?

2012年,愛瑪電動車增速放緩,與第二品牌雅迪之間的差距在縮小。與此同時,雅迪發起了“搶心智”的進攻,大力傳播其“中國電動車領導者”的定位,愛瑪作為事實上的領導者陷入被動。為了應對競争,愛瑪迅速與裡斯公司合作,确立品牌發展戰略。

愛瑪業務包括自行車、電動三輪車和電動車三大塊。自行車上,愛瑪的下滑速度超過行業平均速度,且面對着與強大專家品牌捷安特的競争。三輪車上,愛瑪的銷量和增長速度均落後于競争對手,與行業第一金鵬之間的差距較大。電動車上,無論是市場份額還是心智份額,愛瑪都具備領先優勢。因此,我們明确了聚焦電動車品類的發展方向,同時逐步收縮自行車和電動三輪車業務。

防禦戰原則一:隻有市場領先者才能考慮防禦戰。

這裡所說的領導者的地位是由消費者的心智決定的,而不僅僅是市場地位,愛瑪是事實上的銷量第一品牌,更有基礎占“領導者”位置。裡斯公司通過定性和定量調研發現,“口碑”和“保有量”是消費者選購電動車時考慮的重要因素。因此确立了愛瑪“領導者”定位,并以“年銷量率先突破300萬輛”作為傳播口号,以事實說話,讓競争對手無力還擊。

防禦戰原則二:最好的防禦就是進攻自我。

競争此消彼長,領先者展開防禦戰最好的方式,就是不斷挑戰自我,産品升級,引領競争、尋求進化,促進行業發展。對于愛瑪電動車來說,僅明确品類和确立定位是不夠的,更重要的是圍繞品類和定位建立強大的運營配稱系統。

防禦戰原則三:時刻準備阻止競争對手強大的營銷攻勢。

領先者要想保持領先地位,除了不斷挑戰自己,促進整個品類發展,還必須要時刻阻止進攻者強大的營銷攻勢,在進攻者确立地位之前,進行有效打擊。

因此,愛瑪電動車在産品上,展開與國内外一流供應商合作,提升品質,強化電動車的安全、耐用性;重新規劃産品,布局主流價位段,明确核心品項。渠道上,加速渠道扁平和下沉速度,擴大渠道範圍和影響力。服務上,改進流程、完善内容。促銷上,通過“以舊換新”進一步擴大銷量。總之,各方面都緊密圍繞“電動車領導者”調整,強化消費者認知。

随着戰略的執行,愛瑪也取得了優異的戰績:2013和2014年,銷量相繼突破350萬和400萬輛,穩居行業第一,并拉大了與競争對手的差距。

2015年,裡斯與愛瑪确立了長期戰略合作關系,并進一步确立了“全面領跑”的戰略,不斷推動行業和自身品牌的長遠發展。2015年,行業下滑超過10%,愛瑪逆勢增長5%。2016年上半年,行業下滑約15%,愛瑪繼續逆勢增長近10%,領導者優勢日益突顯。


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Case Study漢堡王:如何對抗行業老大?

1980年,麥當勞是美國快餐市場的領導者,漢堡王處于第二陣營。面對着強大的競争對手,漢堡王應該怎麼辦?正如裡斯在《營銷戰》中提到的,第二品牌的正确戰略在于“進攻領導者”,要打一場進攻戰。

進攻戰原則一:領導者位置的強勢是重要考量因素。

多數公司遇到問題時,本能反應是對自己的内部進行研究,考量自身的力量和弱點。這往往會陷入運營效益的圈套,而忽略了真正的戰略。處于第二、第三位的公司應該做的,是去研究領導者的強勢和弱點,領導者的産品、銷售隊伍、定價和渠道。但這不是以之為标杆作為仿效,而是要确認敵情和尋找機會。打進攻戰的公司必需明白,自己的生意源自對手,所以要找到一擊奏效的戰略。

進攻戰原則二:從領導者強勢中的弱點出擊。

這裡要強調的是,并不是指要去攻擊領導者的弱點,而是要找到它強勢中存在的弱點。領導者有時會有一些弱點,但那僅僅是弱點而已,并不是他們強勢中固有的部分,他們隻是在某一點上忽略大意了。這種弱點并不重要,隻要你一攻擊,領導者就可以迅速彌補,這樣你反而促使領導者更為完善與強大。隻有那些隐藏在領導者強勢中的弱點,才是領導者與生俱來而無法避免的,因其要想避免就必須付出同時放棄其強勢的代價。

進攻戰原則三:盡可能地收縮戰線。

最理想的進攻狀态是單一産品。“全線産品”是一種奢侈,隻有領導者能擔負得起,進攻戰應該集中在狹窄的陣地上打響,以确保獲得首期戰果。經營企業應該從軍事戰争中學習知識。克勞塞維茨說,“如果無法獲得絕對的優勢,就必須靈活動用現有力量,在決定性的地點創造出相對優勢。”

裡斯先生為漢堡王制定的營銷戰略,就是直接攻擊麥當勞強勢之中隐藏的弱勢。經過研究發現,麥當勞為了保證它的“快速響應”優勢,采取了“油炸”漢堡的制作方法。于是他推動漢堡王于1982年發動了“烤而不炸”戰役,直接攻擊麥當勞的“油炸”做法。這一戰大獲全勝,漢堡王的市場份額直線上升,麥當勞處境尴尬,不得不聯合其他對手起訴漢堡王,動用法律力量來進行封殺。裡斯建議漢堡王借助這個事件,進一步展開攻擊。遺憾的是,為了保有所謂的“紳士”名聲,漢堡王沒有繼續堅持“烤而不炸”,反而停止了這一戰略,轉而跟随麥當勞推廣“快速”戰略。結果,漢堡王的市場份額持續下滑。

1980年代末,董事會再度找到裡斯,希望他能為其發展出一個新的戰略來挽救頹勢。通過研究,發現深藏于麥當勞強勢中的另一個弱點——兒童樂園。兒童樂園是麥當勞的特色,這是它的核心顧客群所在,它以小孩帶動大人消費。如果将它重新定位為“兒童漢堡店”,就擊中了麥當勞與生俱來的弱點。借由攻擊麥當勞隻是個“兒童漢堡店”,成功打造漢堡王“成人漢堡店”的定位并建立聲譽,那些向往别人把他當作大人的小孩(孩子們通常如此)也會去漢堡王。這樣一來,漢堡王就像是個“成年儀式”的舉行地一樣,會受到很多孩子的歡迎。借助這個戰略,本來漢堡王是可以像百事可樂跟随可口可樂成長一樣,伴随麥當勞發展而成為全球第二快餐店的,但它過于擔心風險,再次錯過了這個機會。


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Case Study特倫蘇如何開創高端牛奶品類?

最近幾年裡,蒙年在液态奶市場不斷推出新的品類,其中高端牛奶品牌特倫蘇值得關注。

側翼戰原則一:無人競争的地區展開。

所謂側翼戰,是相對于進攻戰而言,面對強大的領導者,不能從正面進行直接攻擊,也就是沒有機會去攻擊對方“強勢中的弱勢”。側翼戰首先要選擇的就是,在一個無人競争的區域展開。所謂無人競争的區域,就是開辟一個新的品類,細分一塊新的市場,或者集中兵力推出聚焦于某一個市場的專家品牌。

特倫蘇的價值在于其把握住液态奶市場分化的趨勢,首先推出了針對高端市場的産品,從而實現了品類的創新;根據商業發展的規律,分化是必然的趨勢,任何一個品類最終都必然走向分化,例如計算機行業不斷分化出巨型計算機、台式機、筆記本電腦、掌上電腦等。特倫蘇的推出首先占據了這個市場和心智的空白。

側翼戰原則二:戰術奇襲。

側翼行動是在一個領先者沒有設防的區域展開,因此必須進行戰術奇襲,才有機會獲勝。如果時間延長,勢必讓對手發現戰略動機,并及時設防,品牌就失去了側翼戰的機會。

蒙牛推出高端牛奶沒有采用蒙牛優質乳或者蒙牛金牌乳等類似的延伸名字,而使用了獨立的品牌“特倫蘇”,而且很切合優質乳源的認知,這種策略符合新品類發展的要求,而跟進的品牌無論是伊利金典還是光明優+,都在品牌名方面明顯處于劣勢。

側翼戰原則三:乘勝追擊。

實施側翼戰,尤需堅持乘勝追擊,将品牌朝着縱深化方向發展,鞏固所取得的勝利果實。實施品牌戰,就如同在消費者大腦中挖洞,挖得越深,消費者對品牌的認知越深,品牌的根基越牢固,占領的陣地就不會被對手輕易更改。

存在以上兩個關鍵的差距,伊利金典和光明優+都很難和特倫蘇競争,實際上特倫蘇也遙遙領先于兩個對手。特倫蘇的問題是必須要通過一個切實的定位來推動高端牛奶品類的發展,做大高端牛奶市場,從而推動自身發展。


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CaseStudy熊貓煙的遊擊戰

 

遊擊戰原則一:找一塊細分市場,小得足以守得住。

軍事上實施遊擊戰是迫于絕對兵力處于嚴重的劣勢的無奈,同樣,營銷上實施品牌遊擊戰就是為了避開競争主戰場,是迫于兵力不足的最佳戰略。

遊擊戰最大特征在于,遠離前線,避免與敵人正面接火,而是在敵後展開戰鬥。因此,在品牌戰中,體現出來的就是遠離領導者,分化一個小的品類去占據一塊細分市場。這個細分市場要足夠小,小得領導者不值得全力去占據,小得領導者無法進攻。但同時又要有足夠的市場空間,保持品牌足夠的盈利能力,使自己成為這個細分市場的領導者,并且能憑借有限兵力守住陣地。

遊擊戰原則二:無論怎麼成功,也不要學習領先者。

實施遊擊戰的品牌,最大優勢在于自己的“小”,組織機構簡單,決策過程快速,能根據市場情況靈活變更市場策略。

遊擊戰原則三:一旦有失敗迹象,随時撤退。

強大競争對手一旦進入,遊擊品牌要充分利用其“小”所體現出來的靈活性,主動撤離,瞄準新的遊擊機會,适時打入新市場,建立新品牌,開始新的遊擊戰略。

遊擊戰的第一原則是在遠離前線的地方。熊貓香煙作為國内超高檔香煙,定價平均為中華的兩倍,與中華等品牌充分拉開距離,不會産生直接競争,但是也赢得了不小的市場。這種超高端遊擊戰通常能讓品牌享受豐厚的利潤。

這裡需要強調的是,熊貓并不是國内唯一的超高端的香煙,國賓等品牌都推過上百圓一盒的香煙産品,不同的是熊貓是最早也是唯一把超高端當作戰略——隻做超高端的産品,不做中低檔,這就是其它超高端香煙産品無法像熊貓那麼成功的原因。


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2017年05月11日
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