第三屆定位中國峰會


演講實錄 / RECORD SPEECH

走近定位之父艾•裡斯(三) 艾•裡斯 時間:2017-12


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在管理的殿堂中,“營銷”一直是站在台前非常矚目的一顆明珠,其對企業戰略、業績表現以及客戶忠誠度培養的重要性不容忽視。伴随着管理學的發展,有許多大師為在這一領域留下了自己的智慧财富。

 

艾·裡斯和傑克·特勞特提出的“定位”理論被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。1972年,他們在《廣告時代》雜志上發表拉《定位新紀元》一文,令“定位”一詞從此進入人們的視野。1981年《定位》的出版,裡斯作為第一作者貢獻了大部分核心思想,并撰寫了大部分内容。

 

這是打響“定位”理論的第一炮,在其後的40多年中,裡斯作為第一作者和兩個合夥人(傑克·特勞特、勞拉·裡斯)先後推出《定位》、《營銷戰》(後譯為《商戰》)、《營銷革命》、《22條商規》、《聚焦》、《品牌22律》、《品牌的起源》、《董事會裡的戰争》等商業經典,從最新的商業實踐中,不斷更新發展“定位”理論。

 

“定位”理論的發展經曆了4個階段:20世紀70年代,從therock到“定位”的提出,奠定了理論基礎;20世紀80年代,《營銷戰》譜寫了營銷界的《孫子兵法》;20世紀90年代,聚焦戰略引發了GE曆史上著名的“數一數二”革命;21世紀,品類戰略定義了新世界的的商業動力。

 

在《走近定位之父艾·裡斯》的小專欄中,我們每期将重點介紹定位理論的一個發展階段,并配以經典案例予以解讀。第三期,我們進入“聚焦”時代。

 

20世紀90年代聚焦戰略

1994年,裡斯先生的女兒勞拉·裡斯加入裡斯夥伴公司,并成為公司合夥人。1996年,裡斯先生和女兒合著的《聚焦》一書出版,被媒體稱為“管理史上的加農炮”,引發了GE曆史上著名的“數一數二”革命。這次革命就是聚焦思想的運用。聚焦思想也指導諾基亞戰勝強大競争對手摩托羅拉,在短短幾年内趕超西門子成為歐洲最強大的企業之一。




在裡斯先生看來,《定位》告訴你要在潛在顧客的心智中找到定位。但沒有告訴你要尋找什麼。而《聚焦》這本書做到了——你要尋找的是一個“精準的焦點”。

 

這是一個很重要的概念,因為大多數公司都在做相反的事。為了提升銷售,它們試圖建立一個盡可能寬而全的定位,它們想要“生産所有産品,滿足所有人的需求”。也就是說,定位本身并不涉及取舍,而聚焦意味着必須進行取舍,聚焦使得定位理論真正進入了戰略領域。




定位的時代到來了也過去了,20世紀90年代,幾乎每個美國公司都知道要建立一個定位。但聚焦的出現是一個新的、獨特的、有區隔的概念。引領着定位理論進一步的發展。實際上,如果回顧過去裡斯公司過去半個世紀的咨詢曆程,他們所經曆的大部分具有代表性的成功案例都與聚焦有關。

 

Case Study長城汽車如何成就全球SUV領先品牌?




2016年,長城汽車再次成為中國乃至全球汽車市場的焦點,旗下哈弗品牌增長41%,年銷量接近94萬,超越吉利、長安成為中國汽車第一品牌。哈弗H6更是跻身全球SUV單一車型銷量前四。憑借哈弗的良好表現,長城汽車實現了年營收接近千億,年淨利潤超過百億。

 

成立于1984年的長城汽車,憑借其早期在皮卡領域的優勢,于2002年進入SUV市場,并于2003年底在香港主闆挂牌上市,成為國内民營汽車整車企業首家上市公司。上市後數年間,雖然中國汽車市場呈井噴式增長,但長城汽車并未顯露出“黑馬”潛質,在資本市場知名度遠不如被巴菲特看重的比亞迪。

 

2008年的長城汽車還處于困境之中,當年共售出整車120446 輛,較2007年同比增加了11.7%。其中,公司兩大主要闆塊皮卡和SUV實現銷售收入分别同比上升19%和下降15%,每股淨利較前一年度下降45.3%。

 

具體而言,長城汽車的總銷量由皮卡、轎車、SUV、MPV四大品類和迪爾、賽鈴、賽酷、風駿、哈弗等9個品牌貢獻。這9個品牌中,隻有迪爾在國内皮卡市場處于領先地位,剛推出的轎車品牌反響不佳,而原本處于品類領先地位的哈弗市場地位持續下滑,和領先對手的差距正在逐步拉大。

 

2009年,在裡斯中國公司的協助下,長城汽車進行了戰略重整。

 

确立聚焦SUV戰略

 

裡斯公司和長城汽車一起,着重研究了各個品類未來的發展趨勢,因為品牌是品類的代表,品類的前景決定品牌的前景。他們發現,盡管轎車現有市場巨大,但無論從全球還是中國市場來看,競争十分激烈,增長空間有限;皮卡全球總體市場有限,國外主要集中在美國,國内則受國家法規限制,空間有限;SUV品類則不然,盡管在當前乘用車中市場份額有限,但增速較快。更為重要的是,從美國等成熟市場過去90年的發展規律看,以SUV為主的多功能車的比重一直在增加,而中國多功能車的品類才剛剛起步,潛力巨大。

 

2009年,長城汽車進行了品牌戰略重整。長城汽車确立了“以品類優勢打造品牌優勢”的品類品牌發展戰略,縮減了品牌數量,确定了哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類品牌,并确定哈弗SUV為發展重點。

 

這意味着,當時長城汽車确定的優先級業務要倒過來,從轎車、SUV和皮卡,變成SUV、皮卡和轎車。而那時,長城汽車已經投入了30億元建立了轎車産業基地。長城汽車面臨艱難的抉擇。經過反複論證與研讨,長城汽車采納了裡斯公司的品類戰略建議。

 

品類戰略确定之後,企業在資源上進行了重新分配。汽車産品由于所需研發周期長,産品計劃的确定尤為重要。長城重新确立了以SUV 為核心的産品研發計劃,逐漸形成了以H6、H2為代表的強大産品矩陣。

 

聚焦帶來了顯著的效果,2010年哈弗SUV便重新奪回中國市場SUV第一的位置,并一直将領先地位延續至今。截至2016年12月,H6更是連續45個月獲得中國市場SUV車型銷量冠軍,并繼續創造着新的紀錄。值得一提的是,跟國産同類車相比,哈弗的價格更高,今天平均每台車的零售價高出5千-1萬元左右。




同時,受益于國内SUV市場的高速增長,長城汽車的SUV産品銷量開始了井噴式增長,哈弗銷量由2007年的5.78萬輛增至2016年的93.80萬輛,銷量8年增長16倍。

 

長城汽車品類戰略的威力經過8年實施已經充分顯現出來,在SUV市場進入紅海競争的今天,長城不僅沒有出現外界所預期的份額與利潤雙雙下降的局面,反而在紅海競争之下銷量與利潤不斷刷新紀錄、屢創新高。今天,哈弗已經成長為中國乘用車品類最具競争力的品牌,并正在邁向成為全球最大的SUV專業品牌。


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峰會信息 / SUMMIT INFO

《哈佛商業評論》中文版
裡斯中國公司

2017年05月11日
上海中心大廈

克裡夫定位學院

華章書院