尊敬的裡斯先生和裡斯公司的同仁,還有我們在座的商業界同仁們,大家好!

長城汽車是一個純正的從小到大發展起來的一家民營性公司。我也是第一次參加這樣的場合,出來做公司的介紹和一些發展曆程的分享。剛才我看了分衆傳媒老總(江南春)的演講,我壓力很大,他口才倍兒溜,我這可以說是“處女講”。

今天我要分享的主題是《聚焦的威力,品類的力量》,主要是對長城三次關鍵的抉擇背後的一些戰略思考。

2008年,裡斯夥伴中國成為了長城汽車的戰略顧問,從此開啟了與長城汽車長達近十年的戰略咨詢合作。在這十年的發展過程中,長城面臨了很多非常艱難的選擇,其中有三次選擇是非常艱苦的,這三次選擇可以說有巨大的影響,今天我想把這些給大家做一個分享。

第一次就是“選擇一條腿走路”,聚焦SUV。

長城汽車實際上是從一個很小的民營公司起步的,真正起家的産品是皮卡,做皮卡車的背景是:合資公司在中國很少投入,即使投入也是比較高端,中國國内的這些自主(品牌)又不特别重視,所以我們就瞄準了這個非常小的細分市場,當時我們采用的實際上也正是品類戰略。

我們1996年投産,1998年就獲得了中國銷量第一,而且至今還是銷量第一,已經(是)19年的銷量第一。皮卡市場到底小到什麼程度呢?(每年)市場總量大概33萬台,我們市場份額達到了32%,與很多涵蓋多品類的大公司相比,我們這一個皮卡的利潤比他們整體的利潤還要高。

今天聽了裡斯先生的演講,我認為我們還需要繼續反省,我們對皮卡太不重視了,可是它給我們創造的價值太大了,給我們打下了一個非常好的基礎。當然在發展過程當中,皮卡的市場非常小,可誰都想把企業做大,所以我們後來就選擇進入SUV這個市場,當時SUV這個市場還是非常小的。

(當時)我們沒有選擇聚焦,因為禁不住誘惑,我們又進入了轎車和MPV(市場)。進入之後經營并不理想,那個年代轎車在國内剛需的影響下增速也非常快,轎車也能賺到錢,而且在同行當中我們轎車的利潤表現還是非常好的。因為觀察到了SUV未來的發展趨勢,裡斯夥伴給我們提出了聚焦SUV的戰略建議,當時内部壓力是很大的,包括我本身實際上也不願意放棄這些轎車和MPV(市場)。

實際上趨勢判斷比選擇聚焦更困難。作為一個小公司,投入了30多個億,轎車有四、五款(産品),還有一款MPV。在抉擇上大家内部争議也很大,因為2008年前後,中國汽車市場盡管SUV品類高速增長,但它的體量還是非常小的,而且轎車也在快速增長,盡管皮卡品類很小但是長城有足夠的優勢。

當時我們多條腿走路的困境也表現在長城的經營上,企業的投入很大,但是銷售量、利潤表現并不盡人意。當時恰好趕上了08年金融危機,也看到美國三大(汽車)公司破産的狀況,包括裡斯公司也一直給我們做深度的研究,建議我們不要做小通用,讓我們退出轎車(市場),退出MPV(市場),聚焦到SUV這個品類當中去。從道理上、原理上、案例上,裡斯公司都能說服我們。所以後來還是決定了逐步退出,就是轎車産品不再開發,全面轉向SUV。當然這個過程我想今天在座的各位都有這方面的經曆——實際上,上一個産品并不是那麼難,去掉一個産品是非常複雜的,非常難抉擇的。

在這個過程當中,我們逐步确立了聚焦“打造SUV領導者”這樣一個明确的目标,建立哈弗專注、專業、專家的品牌形象。這個目标可以說經過多年的聚焦戰略的實施實踐,也實現了。聚焦戰略,引領哈弗從零起步,做到了年銷過百萬輛,連續14年保持中國SUV銷量冠軍。聚焦讓我們得到了回報,可以說無論過去、現在、還是将來,聚焦戰略始終是長城的核心戰略。我們為此提出了一個方向,SUV不做到全球第一,不考慮推出轎車。今天想想,假如要是更早的決斷,更快速的轉變,可能今天的長城會更好、更卓越。基本上這一段就是我們第一次選擇。

第二次選擇,就是品牌高端化的教訓,實際上就是剛才裡斯先生講的心智的挑戰。

哈弗可以說在這幾年,這個品牌一直在15萬元以内的品類當中銷量是最大的,連合資企業價格下探也難和哈弗競争。既然10到15萬元的哈弗可以打敗合資,我們認為可以用同樣的策略在15萬元以上也打敗合資,我們就打造了20到25萬元的SUV,也就是我們長城的H8這個産品。

這個車應該說做得非常棒,不管是從性能、質量(等方面),可以說(拿)外資的40多萬元的車,從配置,駕乘和我們H8相比,H8都占有很多優勢。可是上市之後,沒有得到市場的認可。H8經過五年的打造,至今市場表現都非常差。

我們(在)這個過程當中投入了大量的人力、物力和時間成本、機會成本,損失可以說達到近十億元,而且也影響了我們10到15萬元哈弗的發展。我們以前在經濟型SUV裡面,我們的市場占有率是39%,後來因為競争激烈,也喪失了一些機會,我們的市場占有率下滑到了27%。

(在)品牌高端化上,H8給我們的教訓是深刻的,(歸根結底)最終還是面臨心智的障礙。也就是說,我們在10到15萬元當中,銷量太大了,已經被定義在經濟型SUV(品類裡),你再走向高端的時候,用一個品牌是很難實現的。H8也是基于内部思維的一個結果,實際上從營銷的角度(看),剛才聽裡斯先生講,終極的戰場還是消費者的心智,一旦形成心智(認知),很難改變。H8就是跟消費者心智不符,無論你的産品做得多麼好,你要(是)在品牌上不分化,用原有已經讓消費者認知的經濟型SUV的品牌來做H8,可以說突破心智障礙是極大的困難。所以(在)這裡,也把我們H8這幾年發展的情況,跟大家做了一個分享。

第三次重要的抉擇是推出我們中國首個豪華SUV品牌:WEY。

戰略的進化要順勢而為,企業随着不斷壯大必須多元化,但是品牌必須聚焦,要吸取我們H8的教訓。可以說這幾年由于聚焦,我們的企業發展速度也比較快,16年我們銷售也突破千億。因為我們自主品牌必須研發先行,一定要重投入研發,所以我們研發已經具備了一萬五千人的規模,而且這些年當中也有了哈弗多年的冠軍品牌背書,基本形成了大樹型的品牌構架,因此長城完全具備了升級聚焦戰略,打造新品牌的基礎。

這個時候我們也是和裡斯夥伴進行了充分的論證,認為這時候是一個很好的契機。一個是消費升級的趨勢,一個是我們認為15到20萬元的SUV,目前主要是外資的二三類品牌,實際上他們是品牌力強,産品力弱,價格嚴重虛高。我們也看到,随着衆多中國企業,比如手機、家電企業等等的成長,消費者正在接受自主品牌的産品,所以我們開創了中國豪華SUV這個新品類。

這裡面還有一個故事,WEY品牌推出也是裡斯先生在訪問長城的時候,談論将來高端品牌如何做,他得知品牌的名字還沒有定下來,裡斯先生在會議室當下就提出一個建議:說還是用老闆的“姓”來命名一個品牌,他也舉了很多例子,比如:梅賽德斯、福特、豐田。我們感覺眼前一亮,覺得在(那)一刻品牌就誕生了,我們也欣然接受了。

(插入WEY魏建軍品牌篇廣告)

今天在此,我也給(為)我們起了這麼一個适合未來發展的,非常有價值的豪華SUV品牌名的裡斯先生,表示感謝!

也許有人會問,同時運營兩個品牌會不會不聚焦?實際上現在我們的體會(是),我們哈弗H8不成功的原因,主要是我們做了高端産品,沒有做高端品牌。這樣兩個品牌的運作,使我們在細分市場上更加聚焦,也就是說哈弗去做你主流的10到15萬元(的市場),更加專注地做這塊市場,WEY向上突破(做)15到20萬元(的市場)。這樣兩個品牌非常清晰,當然産品本身也有了差異化。長城可以說逐漸形成了以哈弗品牌為主幹的架構,我們的目标也是在2020年前,哈弗一定要在15萬元以下的市場做到絕對領先。

在長城近十年三次重大抉擇中,我們最大的感悟也是最大的收獲,就是企業模式決定了成敗。最近這兩年,美國的媒體也一直在讨論美國汽車衰落的問題。因為美國的大型汽車企業,增長越來越慢,利潤越來越低,實際上都是因為企業模式的問題。可以說在中國也有大而全,甚至是小而全(的問題存在)。

中國因為發展速度非常快,供給缺乏,有很多曾經成功過的企業,有些老闆們都不甘于寂寞,都想把品類做全。實際上最終的結果跟美國企業是一樣的,就像美國的通用,它有四、五個品牌,但是它在每一個品牌品類當中都沒有打造出優勢來,所以品牌都是虛弱的,沒有什麼競争力,利潤也是非常低的。因為體量大,破産他們也不怕,實際上他們也經曆了三次破産。

可以說聚焦才是先進的模式。當别人在品類上都在做加法的時候,長城一直在做減法。做減法也有很大争議,我們當時宣布不再做轎車,隻做SUV的時候,外部的争議也非常大:媒體的争議,投資者的争議,壓力非常大。面對這麼多壓力,我們還是選擇了隻做SUV,可以說今天得到這樣一個成果是來之不易的。

實際上我們也看到了一些案例,剛才裡斯先生講了斯巴魯,雖然我們還沒有這麼詳細的研究它,但是我們看它利潤,它也賣了一百多萬台車,有70%、80%的市場在美國,聚焦四驅車品類,它的利潤是270個億。長城也賣了一百多萬台,但我們的利潤是105億,也就是說它的淨利潤率也比我們高很多。隻有這樣聚焦品類的品牌,才更加有前景,所以長城也不例外,我們會聚焦到哈弗和WEY這兩個品牌當中。

聚焦模式盡管飽受争議,但這是企業打造強大品牌的有效模式。作為企業界人士,應該不畏懼争議,堅決走自己的道路,勇敢地走下去。

最後,談兩點未來的設想:

第一,由“中國第一”到“全球第一”。我們首先向外發展的是哈弗品牌,在2020年,我們将會把哈弗H6做成全球SUV單品老大。我們也宣布了哈弗将在2020年突破銷量200萬輛,從銷量上看,也會超越吉普、路虎,成為全球最大的SUV專業品牌。

從品牌的角度我們也是有信心的。有衆多品牌的評級機構(的研究報告),我們前兩年看完之後我也挺驚訝的,把長城評級都排到了很多國際大品牌的前面。哈弗,一個經濟型SUV的品牌,為什麼給了這麼高的評價呢?後來我們跟品牌評級機構聯系,他們說這叫品牌價值,就是說你這個品牌有沒有價值,關鍵看能不能創造更多的利潤,所以說像賓利這些高端品牌都在我們後面。我們也獲得了中國的汽車品牌在國際上最高的評價,在中國品牌中,我們的品牌強度也都排在第一位。

第二,由“中國品牌”到“全球品牌”,趕超日韓,成為國際汽車行業的主力軍。

目前,長城汽車已在俄羅斯建廠,計劃在19年投産。以前,我們的營銷模式是一個貿易型模式,現在變成直接管理的子公司模式。(我們)已經在澳洲、南非都設立了子公司,而且哈弗還要進軍最具挑戰的美國市場,加快全球化的品牌進程。可以說哈弗先進的聚焦模式,也許會颠覆美國車企。2009年通用以820億美元的資産和1730億美元的債務申請破産的時候,正是哈弗SUV在中國崛起的時候,我們應該把握住中國汽車崛起的曆史機遇,早日實現趕超日韓的品牌目标。

謝謝各位!第一次演講比較緊張,今後我還得加強練習,把我們長城更經典的東西向大家報告,再次感謝!