今天大家為什麼來到現場？我想因為大家想學習怎麼樣建立一個主導性的品牌，像可口可樂、蘋果、勞力士、麥當勞和肯德基那樣的品牌。這些都是非常強有力的品牌。要建立強有力的中國的品牌，而且能夠主導一些行業和市場，我想給大家五個市場營銷的原則，第一，定位。第二，對立。第三，品類。第四，聚焦。第五，多品牌。

定位

50年前，我在紐約市開了一間廣告公司，那個時候其實廣告行業是受到三個人的主導的，羅瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）,大衛·奧格威(David Ogilvy)，威廉·伯恩巴克(William Bernbach)。羅瑟·瑞夫斯提出了獨一無二的賣點（USP），所有的這些廣告都應該關注一個獨一無二的特性。大衛·奧格威提出每一個廣告其實都是長期投資，都是對品牌形象的長期投資。威廉·伯恩巴克提出了要關注廣告的創造性和創意，如果一個廣告有創意，那它的效果就相當于是十個廣告。

那個時候我和Jack Trout還年輕。我們扪心自問，怎麼能夠做到跟他們不一樣。如果所有其他的人都在關注廣告，那我們就不要關注廣告了。我們要聚焦于全球消費者的心智。

看一下人們的心智，你看到了什麼呢？我們認為有些心智當中的位置是已經被填充了的，但是有一些沒有。

大部分人關注的是産品、質量、服務、價格，并不是說這些都不重要，但還有更重要的東西，那就是聚焦消費者的心智，看看能不能在心智當中找到一個沒被占據的定位。

這是十個智能手機的品牌，沒有一個非常成功，并不是因為它們質量不夠好，主要的原因就是因為它們不是首創的。

我們把心智當中的第一個品牌蘋果和後來跟随的品牌聯想做一個比較。蘋果去年的淨利潤達到3150億人民币，聯想去年沒有賺到錢,反而虧損了8.83億人民币。去年聯想是世界上銷量最大的個人電腦的品牌，它怎麼可能虧錢呢？原因是什麼？營銷戰略不好。

三星去年的淨利潤是1100億人民币，還是不錯的。蘋果的淨利潤率是21.2%，它比第二品牌三星多了兩倍還多。但是這兩家公司都是盈利的，其他所有十家競争公司他們如果能收支平衡就算比較幸運了。

這在所有品類當中都是非常典型的現象，領導品牌比第二品牌的利潤要多很多，所以大家要聚焦于成為領先品牌，成為領導品牌，尤其在品類當中成為領導品牌。

另外一個問題，很多公司現在都處于麻煩當中，因為他們總是想在消費者的心智當中用一個品牌名占據超過一個以上的定位，這是錯誤的。比如索尼，有索尼電視、遊戲機、電腦、索尼智能手機，這個品牌希望在不同的四個定位當中都想成功。

在過去十年當中，蘋果整體的銷售是8.441萬億人民币，而索尼整體的銷售也不算糟糕，5.33萬億人民币。但在過去十年當中，蘋果的淨利潤是1.869萬億人民币，索尼虧損400億人民币。

大家可能會想說，蘋果難道沒有和索尼做的一樣的事情嗎？它不是也有四個品類嗎？但是你可能還沒有注意到，蘋果可是公司的名字，并不是産品名，它的産品品牌名是iPad、iPod、iPhone和Macintosh，這四個品牌名讓蘋果成為世界上價值最高的公司，今天早上它的市值是5.5萬億人民币。

中國也有中國的蘋果公司——阿裡巴巴，它有三個品牌名，阿裡巴巴是B2B業務，天貓是B2C業務，淘寶是C2C業務，我們也要祝賀阿裡巴巴，你們的市場營銷理念是非常正确的，這三個品牌讓阿裡巴巴今天早上的市值是2.012萬億人民币。

還有一個壞消息，一旦品牌在消費心智當中擁有了一個定位，就很難去改變了。很多公司總是在講對品牌進行重新定位。你不可能對品牌進行重新定位，一旦心智當中已經有了一種認知，人們是不會改變他們的心智的。

2007年的時候，諾基亞全球領先的手機公司，那時它的市場份額是36%，摩托羅拉19%，三星13%，索尼愛立信8%，LG占6%，。2007年蘋果公司發布了iPhone。如果你是諾基亞你會怎麼做？

可能你會說，我也推出一個新的品牌吧。我們看到諾基亞推出了自己的智能手機，但是品牌名還是叫諾基亞，諾基亞智能手機。諾基亞想用一個品牌名占據消費者心智當中的兩個位置，這是一場災難。

2007年的時候，諾基亞的利潤是730億人民币，在2012年的時候，諾基亞虧損280億人民币，下一年2013年的時候，微軟以500億人民币價格收購了諾基亞，要知道這家公司曾經股市的市值是1.688萬億人民币。

你的品牌名是什麼？品牌的定位是什麼，這對你來說是最重要的營銷決策，也是你公司最重要的決定。

對立

如果你不能成為一個領導品牌，如何成為排名第二的品牌呢？我們有另外一個營銷的原則來回答這個問題，就是要做對立。借用中國陰陽的理念，不要去追着競争對手，不要去追着你的領導走，不要去追随我們的領導公司。

基本上所有公司都在追随着領導，實際上大家都朝着一個方向走，我們要調轉頭朝着相反的反向走。很難嗎？作為一個營銷理念，這種原則其實并不難理解。

三星如何成為緊随iPhone排名第二的強勢品牌呢？它用的是這個策略。2007年iPhone 3用的是3.5英寸的屏幕，2010年iPhone 4是4英寸的屏幕，2011年三星推出了Note 1，屏幕是5.3英寸，比當時的iPhone大了33%。2012年的時候三星Note 2的屏幕是5.5英寸，大了38%，直到兩年之後，蘋果才推出iPhone6 Plus，它的屏幕也是5.5英寸大屏。蘋果應該要行動得更快一點。

實際上，領導必須要故意去複制對手産品的明顯改進，這樣你才能阻擋競争對手，這樣大家還會追随着你，大家會說因為你還是領導者，大家不會說那是競争對手的做法。

比如，紅牛是第一個功能飲料，它成功之後，僅在美國市場上就出現了超過一千個功能飲料品牌，但是它們是用經典的8.3盎司的易拉罐來裝，這個小罐子當中裝了很多的能量。

哪個品牌成為第二品牌？是怪獸，它也是第一個推出16盎司罐裝的品牌，而且是唯一用大罐來裝的品牌。所以在整個市場上有兩個品牌形成了主導，第一品牌紅牛占了市場份額的45%，第二品牌怪獸在美國的市場份額是37%。

沃爾瑪是世界上最大的平價零售店，塔吉特是完全對立的。塔吉特的通道特别寬，看上去非常高大上，沃爾瑪的通達特别窄，貨品擺放比較雜亂，所以這兩者是完全不同的，塔吉特更加高端。去年沃爾瑪的淨利潤是2.8%，塔吉特是3.9%，比沃爾瑪更好。沃爾瑪的規模更大，但是塔吉特的對立戰略非常棒。

第三個品牌就是K-mart，瀕臨破産。2017年3月，《紐約時報》報道了第三品牌的情況，它基本上都需要靠大量借債才能夠勉強維持存活。每個人都想要努力的力争上遊，但是實際上真正的機會卻在于與衆不同。你們公司的戰略是什麼？如果你和大多數公司一樣，隻是提升質量，降低價格，提升分銷，招更好的銷售人員，這種更好的戰略真的能夠幫到你嗎？我不這麼認為。

品類

在每一個品類當中，隻有兩個強大品牌的空間，一個是領導品牌，還有一個是第二品牌，第二品牌是領導品牌的對立，但是留給第三品牌的空間非常少。對于第三品牌來講它還有希望嗎？希望不大，但是如果它們要遵循接下來的一個營銷原則的話，我覺得還是大有希望的，也就是品類。

品類戰略是由我們最喜歡的合夥人提出來的。如果在你的品類當中沒有辦法占據第一或第二品牌地位，那麼你就需要打造一個新的品類，然後成為這個新品類當中的第一。你不能把所有的精力都花在産品服務、營銷和分銷等方面，你應該把所有精力都花在品類上。

我有一個免費的點子。如何與蘋果、三星競争？我們來看一下。這是一個手表，就像在動畫片當中看到的手表，不能上網，不能短信，也不能記錄健身數據。它隻是語音控制的一個手機。我對它說一句話，就能一邊開車一邊直接跟我太太通話：“Hi，Mary，我可能要晚一點才能到家。”

絕大多數品牌都在不斷加功能，但iPad非常成功地打造了一個新品類。把筆記本電腦的鍵盤部分拿掉，變成了平闆電腦iPad。把鍵盤拿掉，再把它換一個方向就是幾十億上百億的業務了，這也是使蘋果成為世界上價值最高公司的其中一個品牌。

我們看一下Mini Cooper，把皮卡後面的車鬥拿掉就成為了Mini Cooper，代替了大衆的甲殼蟲。Mini Cooper的内部空間變大，外部變小，這就是一種非常實用的汽車，尤其在上海這樣的大城市。

但是我覺得它的品牌名不夠好，沒有人想買被叫做“迷你型”的東西。你需要做的就是将戰略應用到品牌名當中。

怪獸的戰略是什麼？它的量是紅牛的兩倍，就像怪獸一樣特别大，所以它的品牌名跟商品是匹配的。

有一些新的品類其實隻是過渡型的品類，比如說拍立得，馬上就可以拿到照片。這是膠卷和數碼拍照之間的過渡品類。我們現在用數碼相機、智能手機，馬上就可以看到照片。還有facsimile，就是我們所說的傳真，實際上是郵件和email之間的過渡品類。傳真現在已經很少用了。黑莓的按鍵智能手機，是手機和觸屏智能手機之間過渡的品類，這種品類是沒有未來的。

聚焦

創造一個新品類，一個很有用的技巧就是聚焦，基本上現在所有的業務都可以通過聚焦創建一個新的品類。

我們并不是在市場上、在店鋪裡面獲勝，是在人們的心智當中獲勝。品牌所有的策略都要針對心智。如何進入人們的心智？什麼在阻擋我們進入消費者的心智呢？你要縮窄你的聚焦，這是最快進入人們心智的方法。聚焦并不是一個新的想法，這是從孔子那裡借來的——逐二兔，不得一兔。

美國大選，有18位候選人，但是隻有一位候選人說要建牆來阻擋墨西哥非法移民。我不同意他的觀點，但是我覺得他的策略很對。聚焦在一個具體的事務上。其他17位候選人什麼都喜歡：降稅，更好的政府管制，提高軍隊的預算，或者是降低國家的預算等。這是不可能獲勝的。

希拉裡說：“我和她站在一起”，後來又說“大家一起戰鬥吧”，後來又是“我們一起變得更強大”。她為什麼要這麼做？可能是她希望所有人都喜歡她的口号。然而這一做法反而使得沒有人注意到她。你要把活動聚焦到一個單一事務上，不要用各種各樣的信息去讨好所有人。

美國的第一個搜索引擎是雅虎，随後推出雅虎郵件、雅虎遊戲，很多業務都是在這個品牌名之下。第二個搜索引擎是altavista，有郵件、目錄、主題闆，還有購物。第三個搜索引擎是goto.com，做整合的服務，他們是蠻成功的，幹脆把自己的業務賣了。第四位是谷歌，它也是唯一一個純搜索引擎。

這是雅虎和谷歌網頁的畫面，雅虎的網站很亂，而搜索網站給我們的印象是搜索。再看一下他們财務上的業績，雅虎曾經在股市上的市場是965億人民币，而它以310億人民币的價格把自己賣給了verizon。谷歌今天早上的市值是4.373萬億人民币，就是因為谷歌縮窄了他們的聚焦，聚焦到一個功能上搜索，如今，谷歌在全世界市值排名第二。

為什麼會有這樣的現象呢？大家都想擴張，而實際上真正的機會在于它相反的做法，就是聚焦。

斯巴魯是日本汽車品牌，它首先推出了四輪驅動，這個想法并不是所有人都需要。在北方大家都想要四輪驅動，但是在南方沒有雪，人們并不需要四輪驅動。斯巴魯在1993年的時候既賣四輪又賣兩輪驅動，整個銷售額是96億人民币，48%是四輪驅動，52%是兩輪驅動。

後來他們把聘請了一個新總裁。新總裁做了什麼？他決定不做兩輪驅動，整個公司聚焦在四輪驅動上。1993年的時候，斯巴魯銷售量是10萬輛，去年他們的銷售量超過了61萬輛，淨利潤率13.5%，超過了其他所有的汽車公司。

我們研究一下這些汽車公司。比如福特，1903年的時候隻有一個車型A型，它的銷量是1708輛車，下一年福特推出了三個新車型，B型、C型還有F型，為什麼他們的銷量隻有1695輛車，比前一年的銷量要少？這時候福特開始思考。

四年之後1908年，福特推出了第一款T型車，T型車賣得非常好。從1909年到1926年，福特隻生産一個車型就是T型車，并在這18年裡不斷改善這個車型，這18年裡福特的平均市場占有率是43%。

現在福特有15個不同車型，全部都是用福特的品牌名，結果它現在的市場份額僅有13%。

或許是因為那個時候福特的競争對手比較少？其實在當時福特也有很多的競争對手，主要的汽車制造商有52家，包括别克、凱迪拉克、雪佛蘭等等，為什麼會出現這樣的情況呢？是因為所有人都想要更多，但是真正的機會卻在于聚焦。

每家公司都是什麼車型都做，比如轎車，SUV，旅行車，皮卡等。長城汽車曾經也是所有車型都做，但是後來他們決定要聚焦SUV，并取得了非常好的成績。去年長城汽車也是盈利能力最強的汽車公司之一，淨利潤率達到10.7%，跟吉利的9.6%和比亞迪的4點幾相比還是非常好的。

豐田的規模是長城汽車的18倍，但是它的淨利潤率隻有8.1%。大衆的規模是長城的17倍，但是它的淨利潤隻有2.3%，通用是長城的12倍，它的淨利潤率是5.7%，福特是長城的11倍，它的淨利潤率是3%。

多品牌

如果長城隻聚焦于SUV，是不是限制了它的發展能力？這裡還有另外一個營銷原則，就是多品牌。

長城推出第二個SUV品牌“WEY”，是根據魏總的姓氏來命名的，這也給我們帶來了另外一個非常重要營銷的原則，如果要讓公司出名，也要讓公司的高管出名。比如阿裡巴巴的馬雲，蘋果的喬布斯，特斯拉的馬斯克，微軟的比爾·蓋茨，長城的魏總。

公關是你未來溝通的一個方式，而且公關需要有一個人跟媒體來面對面的。我們看特斯拉之前每一個主要的公司都用它現有的品牌名推出它的電動車産品。但是特斯拉卻不一樣，它實際上是打造了一個新的品類，并且成為了第一。今天，特斯拉的股票市值達到了3760億人民币，福特是3150億人民币，通用是3550億人民币。

我們看一下互聯網的品牌建設，實際上每一家大型的公司都有它自己的網站，而且用它現有的品牌名命名。這些網站哪一個是成功的呢？沒有一個是成功的。

比如沃爾瑪，2000年的時候沃爾瑪就推出了購物網站，walmart.com，沒有用新的品牌名。17年過去了，去年2016年的時候，walmart.com的銷售額相對全公司總銷售額的占比不到3%。沃爾瑪最近也意識到犯了錯誤，以227億人民币的高價收購了jet.com。

無論你的品牌多大，無論你覺得你的品牌多有實力，如果你想在互聯網上做生意，你就需要第二個品牌名，單一品牌的時代已經過去了。

我們看日本的高科技行業，其實是由六大公司組成的。過去十年中，這六大公司的總營收高達28.1萬億人民币，中國的GDP隻有75萬億人民币。這六家公司的盈利情況怎麼樣呢？他們一共虧損了1020億人民币，松下虧損823億人民币，NEC虧損了231億。為什麼銷售額達到28.1億人民币，最後還虧了這麼多錢？其實很簡單，因為産品線的延伸，他們用單一的品牌名賣所有的東西，這就叫做日本病。

我和勞拉到過60多個國家發表演講，但是我們從來沒有收到日本公司的邀請，他們知道我肯定會抨擊他們的營銷策略。80年代的時候，美國人覺得日本會掌控全球最強有力的經濟，但是最終根本沒有發生。世界上價值最大的十家公司，七家都是美國公司，隻有一家是日本公司。其實是通過品牌建設才能取勝，并不是通過銷售取勝。

但是美國也有“生病”的企業，比如特朗普的三個賭場都用自己的名字。我們曾經跟特朗普說過，你的第二個賭場不應該用自己的名了。研究一下特朗普大廈的曆史，這三家全部都是破産的。

世界上盈利能力最強的公司都是多品牌的公司。可口可樂去年淨利潤率是15.6%，寶潔是16.1%，蘋果是21.2%。蘋果有四個品牌，每一個品牌它的年銷售都超過了70億人民币，可口可樂有14個年銷售過70億人民币的品牌，寶潔有25個年銷售過70億人民币的品牌。

如果你遵循五個原則的話，接下來會怎麼樣呢？如果大家聽從我的建議，我相信會主導一個品類。

我們建議，首先在中國實現品類的主導，然後用中國領先地位的口号在全球營銷。這裡我們要确保品牌名，用英文讀起來琅琅上口。很多品牌名聽起來不錯，但是隻在中文當中不錯，在英文當中就沒有任何意義。如果你的品牌名用英文讀不出來的話，那你這個品牌不可能成為全球成功的品牌。

你來告訴我，我們應該如何稱呼你們的國家呢？其實我不清楚，是應該讀zhong guo還是應該叫China呢？既然一個國家在全球市場上都能放棄使用官方拼音，你的公司也可以。

我們有五個營銷原則，定位，對立，品類，聚焦，以及多品牌。有了這五個原則，我們才能成為成功的公司和品牌。