第三屆定位中國峰會


演講實錄 / RECORD SPEECH

老闆電器總裁任富佳: 千裡品牌路,始于退一步 老闆電器總裁任富佳 時間:2017-12

尊敬的裡斯先生、勞拉女士、以及今天在座的所有嘉賓朋友們,大家下午好!今天我很榮幸能夠站在這裡跟大家來分享在過去幾年當中老闆電器運用定位理論的心得跟體會。

今天我講三個部分,第一部分:突圍。我想簡單回顧一下2012年跟裡斯合作以後,關于定位理論,我們在實踐過程當中的一些思考和體會。第二部分是:未來。跟剛才今麥郎範總的有些觀點還是非常高度一緻,我也非常贊同他的一些觀點。第三部分:總結一下我個人對于定位理論的理解。 

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第一部分:突圍

介紹定位理論之前,首先介紹一下在2012年我們跟裡斯的合作以及我們當時的背景。當時對整個公司來說,有幾個關鍵詞已經形成了非常鮮明的印象。

 

第一個是聚焦廚電。

2012年之前,我們是要做一家專業化的公司,必須隻能聚焦在廚房電器,很多嘉賓會問,你們為什麼會聚焦廚房電器,有什麼來由?我想告訴大家,我們血的教訓告訴我們,接下來的日子裡我們必須聚焦廚房電器。

我們公司成立于1979年,從五金件起家,當時做過電風扇的葉輪,也做過冰箱的外殼。但是因為配件利潤非常低,我們幾年後決定要做吸油煙機。當時我們用一番功夫開發出來之後,發現銷路非常好,增長也非常快,于是我們就得意忘形了,向更多的多元化産業進軍。我們做過保健品,做過DVD、VCD,做過音響,做過很多的家電品類。但是好景不長,将近經曆了七、八年的時間,到了1993年、1994年的時候,由于我們體制的關系,過度多元化的關系,我們主業競争力散失,煙、竈等主要業務開始出現急劇的下滑。

1998年的,我們跌到谷底。排名已經排到了第十位,幾乎是末位。所以我們在1998年的時候痛定思痛,在哪裡摔倒就在哪裡站起來。

同一年企業開始改制,在産品品類上做了非常大的調整,砍掉所有跟油煙機無關的所有品類,包括竈具、消毒櫃,隻做一個産品,就是吸油煙機。通過品類的聚焦,公司把資源圍繞在吸油煙機這個産品上,短短幾年時間,我們又回到行業前三的位置。後來我們覺得我們應該做廚房,廚房有太多東西了,又上馬了小家電、電磁爐、電飯煲等,最後堅持了十年時間,我們最終放棄了,這個項目也是失敗了。

我們從中總結出來一些經驗,今天跟大家分享。

從那個時候開始,我們就給自己定了三個原則,如果我們要進入新的品類必須符合這三個原則。第一個原則:市場競争度。如果這個品類、這個市場已經産生穩定的第一、第二名了,那我們再進去的意義就不是很大。

第二個原則:渠道重疊度。這也間接代表了我們的能力邊界和能力範圍,如果我們做的新品類是我們原來的渠道之外,要擴充新渠道的,那對我們經營的風險也是比較大的。

第三個原則:品牌的延伸度。在放棄小家電之後,我們确定了這三大原則,要進入新的品類,必須先綜合考慮這三個緯度,來判斷這個品類到底上不上。所以在2012年之前,我們企業非常明顯的聚焦于廚電,包括每個員工心裡都非常清楚,這是當時的第一個特征。

第二個特征是定位高端。

其實之前我們對高端是沒有概念的,雖然我們的産品賣得高于行業平均價格的40%,但我們首先覺得應該是生産更好的産品給消費者。

第二,為了強化産品和品牌的競争力。在2010年的時候我們進行IPO,自從那個時候開始,公司無論對内、對外,我們就确定高端是我們企業的定位,而且我們從消費市場-和資本市場-都獲得了認可。其實從2011年以後,我們對外宣傳高端并不是很多,我們更多對内部強調高端,目的是要創造出質量更好、更穩定的産品推出市場。

第三個特征是數一數二。

在跟裡斯合作之前,很多數據采集不是非常規範,基本上不第一就是第二。其實在我們1999年轉型之前,整個行業很長一段時間處于三強鼎立,前三家都非常強。但是,随着其中有一家慢慢退出競争,變成兩強競争的局面,彼此都有超越對方的心。我們如何在數一數二中變成第一,這也是我們碰到的問題。

基于這三個特征,我們面臨的問題也是非常多的。

第一個問題,我們跟競争對手,兩家企業非常像,都是聚焦于“廚電”的企業,都說自己是非常專注和專業的,而且整個公司資源的配稱也是向大品類集中。

第二,兩家都是定位于高端的品牌。跟競争對手比,再怎麼比差異化,也可能不像其他行業能找出一個非常鮮明的獨特的點。因為兩家的戰略是非常接近的。從市場競争上也能看出,不管是從銷售額還是銷售量,跟競争對手比也是處于長周期膠着的狀态。

2012年我們開始跟裡斯合作,開始進行品牌戰略的梳理,在戰略品牌梳理的過程當中,我們跟裡斯團隊之間也有摩擦,内部之間也有非常大的阻力,圍繞我們的關鍵路徑有最主要的兩場争論。

 

第一場争論:關于聚焦廚電

我們自認為已經非常聚焦,隻是做廚房裡面一個耐用電器的生産制造、銷售跟研發。但是裡斯給我們提出,我們不光要聚焦于廚房電器,而且要再聚焦,成為吸油煙機的代名詞。那個時候我們的經營團隊,内部的矛盾是非常激烈的。

首先從2012年開始,雖然其他品類的體量不是非常大,但是我們也百分之百地預測到這些品類在未來可以非常快地持續增速,如果聚焦宣傳吸油煙機,大家隻記住油煙機,會不會對我們的其他品類有影響。,如果我們進一步聚焦會不會影響我們未來的發展,這是一場比較激烈的争論。


首先,通過大量的消費者調研和訪談,我們确實也認同了“廚電”不是在消費者心智當中存在的品類,廚房電器這個詞的由來,更多是行業以及企業自身給它的定義。所以這一點是最重要的,打動了我們内部。到後來我們也是堅信,“廚電”不是一個品類,而隻是一個泛稱。

第二,戰術目标不等于戰略目标,聚焦與傳播聲音的區别。我宣傳什麼跟我做什麼是兩碼事,最典型的我們經常跟人家說得最多的就是必勝客的披薩,所以傳播什麼跟做什麼生意可以分開來。

之前的經驗也證明了當時靠油煙機這一個産品打天下的時候,也獲得了竈具以及其他“廚電”的銷售,竈具跟油煙機是最大的剛需品,包括消毒櫃等其他産品這也證明油煙機是能夠帶動其他品類的銷售的。


第二場争論:定位高端

當裡斯提出來我們要聚焦于油煙機以及“大吸力”的定位,我們都不贊同。因為我們是做抽油煙機的,油煙機的第一屬性是吸油煙,肯定吸得幹淨,把這麼一個基本的屬性拿出來做宣傳,會不會顯得我們這麼不夠自信。

後來裡斯又帶我們進行了關于定位的思考,首先把戰場引進自己的主戰場。那個時候由于競争對手非常大面積的投放廣告和高端品牌的宣傳,我們覺得自己已經沒有太大的優勢。但是對于大吸力我們是有優勢的,在2007年的時候,我們率先于行業推出了一款新品,那個型号是8210,是行業中首款風量突破17立方米/分鐘的産品,這是性能上的提升。

第二點是打破了行業價格的瓶頸。那個時候油煙機賣三千左右,我們一個産品單機賣到四千,這一突破給了我們的品牌和銷售一個很大的幫助。第三,我們當時考慮風量隻是一個指标,如果我們隻談風量,會不會最後造成軍備競賽。因此,把大風量調整為大吸力,大吸力不光包含了大風量還包含了風壓,排煙能力等。我們希望從大風量延伸到大吸力,提升綜合能力,而不是某個單一指标。

第四,我們對高端定位做了重新認識。我們沒有放棄高端,我們隻是告訴消費者,我們憑什麼賣得這麼貴,因為我們的産品性能好,吸力大。

成功的戰略來自于成功的戰術。跟我們以前接觸的很多咨詢公司比,裡斯是最為接地氣的一家公司,它往往能夠挖掘我們在戰術上成功的某幾個點,然後再把它引到戰略層面上,把它放大,變成整個公司差異化戰略。

 最後跟大家看一下我們跟裡斯合作的效果。我們開辟了“大吸力”的賽道,第一個起步,就赢在了起跑線上。


2011年到2016年,大吸力油煙機市場份額從16.20%發展到51.02%,得到了非常迅速的發展。這個得益于我們,也是得益于行業其他同行品牌的快速跟進,大家一起打造了油煙機裡面最重要的品類。看看我們自己的表現,我們2011年的時候,在大吸力市場上占據了72.4%的市場份額,在2016年的時候,我們雖然隻占據了47.8%的份額,但是2016年整個大吸力油煙機在整個油煙機品類已經超過了50%,所以兩者如果相乘的話,2016年比2011年整體油煙機市場份額幾乎提升一倍還多。


第二部分:未來

2017年,我跟很多企業家交流,特别是以産品導向為主的企業家交流時,我發現很多共性的問題——我們知道聚焦很重要,而且靠聚焦獲得了行業第一、第二的位置,但是他們很迷茫接下來該怎麼走。

首先我個人覺得,做企業我們都希望做一個領導者,因為我們能獲取利潤和規模。當然我認為最重要一點是,作為領導者,有一個非常重要的屬性,就是抗經濟周期的能力以及抗風險的能力。我在公司内部講話當中始終強調,做公司不能做一個靠天吃飯的企業,領導者不能等風來,不能靠天吃飯,不能說大環境好你就好,大環境不好你就不好,我們要靠差異化經營盡可能對沖這一股周期。


我們是怎麼做的呢?首先吸油煙機是我們産品的能力和邊界的範圍,我們要颠覆自己。我們一個新的産品CCS中央油煙淨化系統,通過公用煙道上面的主機,把公用煙道變成負壓,所有的動力輸出都是在樓頂上的主機,這個主機把收集起來的所有油煙經過淨化排放到大氣當中去。

 

第二,也是對于我們未來的洞察。我們覺得颠覆我們這個行業或者品類的,不是新技術,也不是像小米或其他企業的新模式;也不是房地産調控。我認為,唯一可以改變我們這個行業現狀的是整個精裝修的進程。精裝修這個政策會直接影響到我們的行業,B端生意比C端生意更難做,他們是專業的用戶,他們可以把價格拉得很低,更看中差異化的産品以及服務。所以為應對B端而開發的一個差異化的産品——CCS二代産品在去年推出的時候,獲得了房地産商非常好的認可,我們相信這個産品和品類最終會給我們企業再次的增長起到一個非常大的助力。


我們還要預自己可預見的未來。裡斯先生說“聚焦經營,就是預測未來所在,采取特定步驟,促使未來實現”。

我們在三個方面做的都不夠好。第一是預測未來的能力。第二是采取特定步驟的能力,也就是制定戰略的能力。第三就是促使未來實現。什麼叫促使?就是要下定決心把我們的戰略執行到位。中國企業的未來,我相信隻是靠品牌聚焦、産品聚焦和定位是遠遠不夠,我們要把後面的三個短闆補深。第一預見好未來。第二戰略真的非常重要。第三,一定要有一個決心跟勇氣,一定要把未來引到我們自己所在的主戰場跟方向。


裡斯給我們看了很多國外家電企業的案例,發現了很多都有共性,包括GE。60年代GE定義了美國廚房,以電器來代替我們的人力。西門子定義了歐洲廚房,把嵌入式産品推出市場。松下定義了日本廚房,電化廚房,沒有天然氣。在國外,很多家電企業都是靠廚房電器起家,而且廚房電器的占比超過50%、60%。這給我們帶來了非常大的信心。通過聚焦吸油煙機、聚焦廚房電器,我們照樣可以做到很大。雖然我們現在很小,但是未來廚房電器的空間必定是非常大的。

第三部分:我個人對于定位理論的理解

千裡品牌路,始于退一步,聚焦成為品類代表,品牌才有價值和力量。當我們發現在前進中很難再進一步時,我們退一步海闊天空。我們做品牌也是同樣的道理。再大的品牌對現在的中産階級、年輕消費群體毫無疑義。隻有做強品牌才有意義。強,必須要告訴消費者選擇你的理由,以及告訴消費者我這個品牌代表這個品類差異化的特性。


少就是多,聚焦才能産生光環效應,我們聚焦吸油煙機這個廚房電器最大的入口,造成其他的剛需産品也獲得非常好的銷售,甚至取得第一名的位置。樣樣精通,還不如一項做到最好。

同時,産品和技術創新,是定位的基礎,也是定位的支撐。大吸力來自産品和技術的不斷創新。定位的核心,我認為就是差異化的經營和聚焦經營,差異化表現在哪裡?要麼産品,要麼服務,要麼獨特的商業化模式。但是這些都需要不斷的投入,才能保證和鞏固你的地位。不管是産品、服務、還是商業模式,大吸力産品也是來源于我們的技術和産品的不斷創新。雖然大吸力現在是油煙機的第一屬性,未來五年、十年以後還是嗎?

相信吸油煙機第一要點就是吸油煙,那麼大吸力在不同階段和不同技術的支撐之下,我相信也會有不同的展示。

我們第四代大吸力是把以前的風壓提升了兩倍,在第五代的時候,我們肯定有新技術來闡釋我們大吸力的技術。隻有持續不斷地圍繞你的差異經營和聚焦去做,不斷地投入資源,才能鞏固你以前所建立的差異化的定位。

謝謝大家!


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2017年05月11日
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