演講實錄 / RECORD SPEECH
今麥郎董事長範現國: 預測到的未來 今麥郎董事長範現國 時間:2017-12尊敬的裡斯先生,勞拉女士,尊敬的張雲老師,王剛老師:
我作為企業的一員跟大家分享這幾年對定位的學習和對定位的理解。
首先我感覺,定位對于企業,特别是企業家是至關重要的。第一個問題,定位定什麼?我自己認為,定位首先是定自己。定位是企業戰略的“一号工程”,也是企業家的一号工程。在未來30年的發展中,中國各個行業将出現世界級的領先品牌、超級企業,這是未來的一個趨勢。
同時,2016年也是國内企業的一個拐點,在這個拐點當中你會發現,好的企業會越來越好,差的企業會越來越差。其中有很多道理,但最重要的一點是,好的企業都是因為學習了定位,導入了定位,差的企業是因為沒有學習定位,沒有導入定位。
定位可以預測未來
大家這兩年感覺到,方便面的第一品牌以及國内飲料的第一品牌都下滑。我認為它們今年也會下滑,并且我認為明年也會下滑。為什麼?如果今年不下滑,肯定是去年有符合定位的産品。如果明年不下滑,一定是今年有符合定位的産品。
通過學習定位,我感受到定位真正幫我們解決了一個預測未來的問題。就是幫我們了解未來三、五年将發生什麼。
企業家怎樣應用定位?首先要定自己,從時間上定位。大部分企業家80%的時間做的都不是自己該做的事情。要把自己整塊的時間放在企業戰略上,放到定位上。就拿我本人來說,特别是2010年前後,我們行業競争很激烈,我們的方便面業務發展的并不理想,我每天甚至要給幾十個經銷商打電話溝通。但是一年、兩年過去了,我的業績并沒有好。
導入定位之後,這幾年我感覺我的電話少了,人輕松了,我的生意做得好了。很重要的一點是,我做了我該做的事情。所以定位首先是定自己,既然定位是企業戰略的一号工程,那麼就應該是企業家的一号工程。所以,真正的企業家要把精力放在可預測到的未來上,看競争對手,看自己的優勢,甚至看國外發達國家的品類發展。
中小企業特别困難,主要是企業不懂得定位。企業家最容易犯的錯誤,實際上就是重戰術輕戰略,忽略了定位,重務實輕務虛。我感覺定位是一個抽象思維,無法用一個公式來計算。這就需要企業家的深度思考,判斷未來将發生什麼?有時候企業家想到一個點,從内部思維思考,那個點不一定是未來的一個重點,它可能是一個虛的點,這個點的力量不夠,所以一定要判斷準确。重行動,輕思考,自己很忙也很辛苦,結果使企業經營得并不好。
現在企業家大部分的時間做了自己不該做的工作,沒有抓住戰略。戰略就是定位。我們說世界是精神的,更是物質的,物質是創造的,創造是有規律的,規律是可以掌握的。如果我們掌握了規律,預測到了未來,在未來競争當中就可以占得先機,也就是說我們要用定位理論做好布局。
企業沒有創新就沒有未來,顯然,“大者恒大”這種說法已經過時,“大者恒大”隻是自我的想法,沒有從競争的态勢和未來的趨勢考慮。按照定位理論來分析你的機會在哪,你的商業模式如何改變。
在過去的競争當中,可能是因為跟衆多小企業競争的關系,你占得先機并成為了優秀者。但是在下一輪的競争中,有可能因為你的優秀,不能空杯心态,你的學習能力就很難達到卓越。在今麥郎的發展過程當中,我本人很喜歡創意也很喜歡産品,過去很多年包括現在,我就是今麥郎公司第一産品人,今麥郎80%、90%的商标都是我親手寫出來的。
今麥郎在發展的過程當中,也有不少案例。但是成功的少,失敗的多。比如華龍到今麥郎的轉身,就符合裡斯團隊講的:一個新的品類,一定要啟動一個新的品牌。原來華龍是低檔面,如果你做高檔面的時候再用華龍,雖然你的知名度很高,但是你的美譽度不夠。
又比如這兩年白象大骨面。大骨既是白象的資源,也是它的包袱,因為大家都知道大骨面是低價位的面,當你延伸到高端的時候,你的廣告是無效的。所以幾年下來,白象在大骨面上投了幾個億,現在收效甚微,負債很重。
從華龍到今麥郎是成功的。但是我也有失敗的案例,“辣煌尚”是失敗的。用辣口味做分化取得了效果,但是在那個階段由于我沒學定位,運營配稱沒有跟上,結果我的“辣煌尚”沒有成功。所以從定位的角度,定位不是勝利的全部,但是一定是邁向勝利的第一步。其次就是做好企業的運營方針。
主導品類的三種模式
現在在企業内部,要麼開創一個新品類當領跑者,要麼占領一個品類做成老大,要麼發展一種新的商業模式。
新的品類當領跑者。比如說今麥郎的“一菜一面”就是一個高端方便面的品類。
占領一個品類做成老大。比如說在農村銷售一塊錢的水,整箱12塊錢,這個品類的競争我認為就是規模的競争,看誰做得有規模,看誰做的成本更有優勢。因為對于這個價位段的水來說,品牌驅動購買的成分比例相對低。
要麼發一種新的商業模式,我們看到現在城市裡的小黃車就是一種新的模式。
定位是預測到未來的一門必修學科,因為它是一個抽象的思維,如何在抽象思維當中找出它的規律,至關重要。
從企業來說,定位者勝利,不定者出局。今麥郎2013年導入定位,去年方便面全行業業績都在下滑,唯獨今麥郎增長了20%左右,并且去年是今麥郎有史以來效益最好的一年,我們的利潤超過了6個億。
我們也發現有很多培訓的課程,但是靜下心來你會發現,其他的課程要麼是解決企業的成本,要麼解決企業的運行效率。但是,企業真正需要解決的是創造顧客。對一個企業來說,隻有創造顧客是“利潤中心”,其他的部門全部是“成本中心”。
在一個走向汽車的時代,馬車無論做得好與不好都是成本。所以我們在企業内部推行戰略的時候,一定要想清楚哪一個戰略才是我們的核心戰略。創造顧客是我們各個企業的核心戰略。降低成本、提高運行效率,需要做。但是這叫做“過日子”,不叫企業的方向。
定位戰略引領運營
産品的最大價值不是産品本身,而是它是否推開了消費者心智的那扇門。
幾年前我看到别人做的産品很多,别人做什麼我就想做什麼,結果搞得很累。如果你沒有符合定位的産品,盲目的追随,隻會給對手擡轎子。所以我們一定要理解真正的定位,要推開消費者心智的那扇門。
消費者消費你的企業嗎?不消費。消費者消費你的品牌嗎?中間地帶,也不消費你的品牌。但是消費者消費你的産品,隻不過是用你的品牌去做表達。我們都講經營之道,我認為經營之道就是定位。大家想一想,說經營之道是利他人,經營之道是做慈善,如果你沒有一個好的定位,沒有一個好的企業發展,你想做慈善,恐怕是心有餘而力不足。
再一點,企業隻要有了一個持續發展的定位為戰略,其餘要做的工作隻不過是你的運營配稱。今麥郎這幾年有一個好的發展,是因為導入了定位。我的競争對手将來不好,是因為他們沒有學習定位。如果未來我有一個好的運氣,最好競争對手永遠不學定位。
從戰略定位上講,首先要解決一個“頭”的問題,也就是品類、語言釘子、品牌、包裝等等。第二是産品本身,裡斯先生講:“競争的核心在顧客的心智”,是認知之争,而不是産品之争。我認為裡斯先生所講的這句話不是說你的産品做的不好,而是想告訴我們産品本身是企業内部的事情,就應該做好,一定要讓産品自帶光芒。再一個就是你的渠道和營銷模式,這樣就能形成一個運營配稱,來保證你的釘子打得更深。
今麥郎的三次創新
1“一菜一面”的品類創新
目前,今麥郎的品牌方便面是輸給康師傅的,同樣的産品和質量,我賣的價格必須低。如果賣同樣的價格,我必須品質更好才能生存。為什麼?因為康師傅的品牌力超越今麥郎。
“一菜一面”應該叫一個品類,品牌啟用了新的品牌叫“老爸廚房”。為什麼這樣做?從華龍到今麥郎是一個提升。“一菜一面”可以叫方便面的第三代産品。第一代産品就是上海益民四廠引進的日本方便面流水線,包括北京的“大紅門”。第二代方便面以康師傅牛肉面為例,有了醬包。第三代就是“一菜一面”,把炒菜導入到方便面中,把航天食品低溫真空幹燥技術導入進來。
為什麼叫“老爸廚房”呢?就是想用五年、十年的時間打造一個新的品牌。包括我們的包裝,應該是什麼樣子?我認為包裝首先是傳播戰略,第二才是吸引眼球。如果一個包裝能做到既傳播戰略又吸引眼球,當然更好。但是我們内部在争論,說這個包裝無法表達美味。那我就要創造跟别人的差異。
有時候我們看競争,不能光看我們企業自身,還要從行業中來分析。你如何在貨架上與衆不同。勞拉女士講了視覺錘,講得很透徹,所以這款産品我認為是一個具有未來的産品,值得用五年、十年的時間去培養。我們推廣産品也像家裡過日子一樣,它一出生就得用五年、十年去培養。
但是,有的産品我們是當下就要賺銷量,你沒有當下賺銷量的産品,你無法赢得未來。最近我們上了一個蘑菇炒肉,把肉加進去,做出來一年不變質,下了大力氣,光做這個産品已經做了三年了。
為什麼張雲老師說新品類最好滑翔式啟動,要給其他部門留下修正叠代升級的空間。一個新産品,特别是具有強烈未來的産品,需要你的技術一步一步地成熟。有時候,快就是慢。
2飲料的品類創新
今麥郎軟化純淨水,它是深度過濾的純淨水。當我們檢測水的時候,它的金屬離子含量在1%左右,一般自來水在200%多。我們的河流、江河、湖泊污染都到50%,60%。由于它深度去除了水中的金屬離子,所以每500毫升水小于499.8克,這款水價格不高,但是普通的水都是臭氧殺菌,臭氧殺菌的水多多少少含有硫酸鹽。這款水你一喝就是水的本味,很受大家的歡迎,它具有未來。
在國内,我認為具有未來的一個小單品,一年的銷量應該至少過十個億。如果一個大的單品,在國内應該起碼過50億。當然也要根據行業而言,比如汽車跟方便面當然不同。在飲料上,應該過100億才能算一個大單品。像今麥郎這樣網絡比較大的企業,應該過十個億,不超過十個億,它就不是具有未來的産品,都應該逐步減值、淘汰掉。
這幾年,我們和裡斯團隊的合作,創造了幾款非常棒的産品。大家知道今年行業競争非常激烈,我們有一款産品叫芒頓小鎮。價格跟水一樣,對兩塊錢的水沖擊很大,訴求“輕口味,輕起來”,代表一個好狀态。芒頓小鎮有張雲老師的功勞,這款産品在今年需要提前一個月交款排隊才能拿得上貨,這就是定位的威力。
3今麥郎的品類創新
2013年導入定位的今麥郎,當時今麥郎的産品很多,王剛老師經過市場的分析,聚焦了今麥郎最有競争力的一款産品:大今野。去年我們導入了“一桶半”産品,方便面就像快餐一樣,“實惠”這個詞在消費者認知中是非常有分量的一個價值點。
這個産品導入市場之後一年多的時間,我看了一下今年1到4月份的銷量數據,比去年同比增長了97%。當然這個産品也非常好,同樣價格競争對手80克、85克,今麥郎120克,并且用的是小麥的第一道。
目前,今麥郎有五大事業部:方便面,飲料,挂面,小麥粉加工,還有一個綜合加工。我認為未來十年食品行業将出現一批世界級的企業,這批企業一定是中國領先企業,同時民營企業會更具活力。
感謝裡斯先生,勞拉女士的定位理論,以及今天看到他們全家對行業所做出的貢獻,對中國經濟的貢獻,對中國企業的貢獻。同時也感謝裡斯團隊的張雲、王剛老師。
謝謝各位!
峰會信息 / SUMMIT INFO
《哈佛商業評論》中文版
裡斯中國公司
2017年05月11日
上海中心大廈
克裡夫定位學院
華章書院