尊敬的裡斯先生，勞拉女士，尊敬的張雲老師，王剛老師：

我作為企業的一員跟大家分享這幾年對定位的學習和對定位的理解。

首先我感覺，定位對于企業，特别是企業家是至關重要的。第一個問題，定位定什麼？我自己認為，定位首先是定自己。定位是企業戰略的“一号工程”，也是企業家的一号工程。在未來30年的發展中，中國各個行業将出現世界級的領先品牌、超級企業，這是未來的一個趨勢。

同時，2016年也是國内企業的一個拐點，在這個拐點當中你會發現，好的企業會越來越好，差的企業會越來越差。其中有很多道理，但最重要的一點是，好的企業都是因為學習了定位，導入了定位，差的企業是因為沒有學習定位，沒有導入定位。

定位可以預測未來

大家這兩年感覺到，方便面的第一品牌以及國内飲料的第一品牌都下滑。我認為它們今年也會下滑，并且我認為明年也會下滑。為什麼？如果今年不下滑，肯定是去年有符合定位的産品。如果明年不下滑，一定是今年有符合定位的産品。

通過學習定位，我感受到定位真正幫我們解決了一個預測未來的問題。就是幫我們了解未來三、五年将發生什麼。

企業家怎樣應用定位？首先要定自己，從時間上定位。大部分企業家80%的時間做的都不是自己該做的事情。要把自己整塊的時間放在企業戰略上，放到定位上。就拿我本人來說，特别是2010年前後，我們行業競争很激烈，我們的方便面業務發展的并不理想，我每天甚至要給幾十個經銷商打電話溝通。但是一年、兩年過去了，我的業績并沒有好。

導入定位之後，這幾年我感覺我的電話少了，人輕松了，我的生意做得好了。很重要的一點是，我做了我該做的事情。所以定位首先是定自己，既然定位是企業戰略的一号工程，那麼就應該是企業家的一号工程。所以，真正的企業家要把精力放在可預測到的未來上，看競争對手，看自己的優勢，甚至看國外發達國家的品類發展。

中小企業特别困難，主要是企業不懂得定位。企業家最容易犯的錯誤，實際上就是重戰術輕戰略，忽略了定位，重務實輕務虛。我感覺定位是一個抽象思維，無法用一個公式來計算。這就需要企業家的深度思考，判斷未來将發生什麼？有時候企業家想到一個點，從内部思維思考，那個點不一定是未來的一個重點，它可能是一個虛的點，這個點的力量不夠，所以一定要判斷準确。重行動，輕思考，自己很忙也很辛苦，結果使企業經營得并不好。

現在企業家大部分的時間做了自己不該做的工作，沒有抓住戰略。戰略就是定位。我們說世界是精神的，更是物質的，物質是創造的，創造是有規律的，規律是可以掌握的。如果我們掌握了規律，預測到了未來，在未來競争當中就可以占得先機，也就是說我們要用定位理論做好布局。

企業沒有創新就沒有未來，顯然，“大者恒大”這種說法已經過時，“大者恒大”隻是自我的想法，沒有從競争的态勢和未來的趨勢考慮。按照定位理論來分析你的機會在哪，你的商業模式如何改變。

在過去的競争當中，可能是因為跟衆多小企業競争的關系，你占得先機并成為了優秀者。但是在下一輪的競争中，有可能因為你的優秀，不能空杯心态，你的學習能力就很難達到卓越。在今麥郎的發展過程當中，我本人很喜歡創意也很喜歡産品，過去很多年包括現在，我就是今麥郎公司第一産品人，今麥郎80%、90%的商标都是我親手寫出來的。

今麥郎在發展的過程當中，也有不少案例。但是成功的少，失敗的多。比如華龍到今麥郎的轉身，就符合裡斯團隊講的：一個新的品類，一定要啟動一個新的品牌。原來華龍是低檔面，如果你做高檔面的時候再用華龍，雖然你的知名度很高，但是你的美譽度不夠。

又比如這兩年白象大骨面。大骨既是白象的資源，也是它的包袱，因為大家都知道大骨面是低價位的面，當你延伸到高端的時候，你的廣告是無效的。所以幾年下來，白象在大骨面上投了幾個億，現在收效甚微，負債很重。

從華龍到今麥郎是成功的。但是我也有失敗的案例，“辣煌尚”是失敗的。用辣口味做分化取得了效果，但是在那個階段由于我沒學定位，運營配稱沒有跟上，結果我的“辣煌尚”沒有成功。所以從定位的角度，定位不是勝利的全部，但是一定是邁向勝利的第一步。其次就是做好企業的運營方針。

主導品類的三種模式

現在在企業内部，要麼開創一個新品類當領跑者，要麼占領一個品類做成老大，要麼發展一種新的商業模式。

新的品類當領跑者。比如說今麥郎的“一菜一面”就是一個高端方便面的品類。

占領一個品類做成老大。比如說在農村銷售一塊錢的水，整箱12塊錢，這個品類的競争我認為就是規模的競争，看誰做得有規模，看誰做的成本更有優勢。因為對于這個價位段的水來說，品牌驅動購買的成分比例相對低。

要麼發一種新的商業模式，我們看到現在城市裡的小黃車就是一種新的模式。

定位是預測到未來的一門必修學科，因為它是一個抽象的思維，如何在抽象思維當中找出它的規律，至關重要。

從企業來說，定位者勝利，不定者出局。今麥郎2013年導入定位，去年方便面全行業業績都在下滑，唯獨今麥郎增長了20%左右，并且去年是今麥郎有史以來效益最好的一年，我們的利潤超過了6個億。

我們也發現有很多培訓的課程，但是靜下心來你會發現，其他的課程要麼是解決企業的成本，要麼解決企業的運行效率。但是，企業真正需要解決的是創造顧客。對一個企業來說，隻有創造顧客是“利潤中心”，其他的部門全部是“成本中心”。

在一個走向汽車的時代，馬車無論做得好與不好都是成本。所以我們在企業内部推行戰略的時候，一定要想清楚哪一個戰略才是我們的核心戰略。創造顧客是我們各個企業的核心戰略。降低成本、提高運行效率，需要做。但是這叫做“過日子”，不叫企業的方向。

定位戰略引領運營

産品的最大價值不是産品本身，而是它是否推開了消費者心智的那扇門。

幾年前我看到别人做的産品很多，别人做什麼我就想做什麼，結果搞得很累。如果你沒有符合定位的産品，盲目的追随，隻會給對手擡轎子。所以我們一定要理解真正的定位，要推開消費者心智的那扇門。

消費者消費你的企業嗎？不消費。消費者消費你的品牌嗎？中間地帶，也不消費你的品牌。但是消費者消費你的産品，隻不過是用你的品牌去做表達。我們都講經營之道，我認為經營之道就是定位。大家想一想，說經營之道是利他人，經營之道是做慈善，如果你沒有一個好的定位，沒有一個好的企業發展，你想做慈善，恐怕是心有餘而力不足。

再一點，企業隻要有了一個持續發展的定位為戰略，其餘要做的工作隻不過是你的運營配稱。今麥郎這幾年有一個好的發展，是因為導入了定位。我的競争對手将來不好，是因為他們沒有學習定位。如果未來我有一個好的運氣，最好競争對手永遠不學定位。

從戰略定位上講，首先要解決一個“頭”的問題，也就是品類、語言釘子、品牌、包裝等等。第二是産品本身，裡斯先生講：“競争的核心在顧客的心智”，是認知之争，而不是産品之争。我認為裡斯先生所講的這句話不是說你的産品做的不好，而是想告訴我們産品本身是企業内部的事情，就應該做好，一定要讓産品自帶光芒。再一個就是你的渠道和營銷模式，這樣就能形成一個運營配稱，來保證你的釘子打得更深。

今麥郎的三次創新

1“一菜一面”的品類創新

目前，今麥郎的品牌方便面是輸給康師傅的，同樣的産品和質量，我賣的價格必須低。如果賣同樣的價格，我必須品質更好才能生存。為什麼？因為康師傅的品牌力超越今麥郎。

“一菜一面”應該叫一個品類，品牌啟用了新的品牌叫“老爸廚房”。為什麼這樣做？從華龍到今麥郎是一個提升。“一菜一面”可以叫方便面的第三代産品。第一代産品就是上海益民四廠引進的日本方便面流水線，包括北京的“大紅門”。第二代方便面以康師傅牛肉面為例，有了醬包。第三代就是“一菜一面”，把炒菜導入到方便面中，把航天食品低溫真空幹燥技術導入進來。

為什麼叫“老爸廚房”呢？就是想用五年、十年的時間打造一個新的品牌。包括我們的包裝，應該是什麼樣子？我認為包裝首先是傳播戰略，第二才是吸引眼球。如果一個包裝能做到既傳播戰略又吸引眼球，當然更好。但是我們内部在争論，說這個包裝無法表達美味。那我就要創造跟别人的差異。

有時候我們看競争，不能光看我們企業自身，還要從行業中來分析。你如何在貨架上與衆不同。勞拉女士講了視覺錘，講得很透徹，所以這款産品我認為是一個具有未來的産品，值得用五年、十年的時間去培養。我們推廣産品也像家裡過日子一樣，它一出生就得用五年、十年去培養。

但是，有的産品我們是當下就要賺銷量，你沒有當下賺銷量的産品，你無法赢得未來。最近我們上了一個蘑菇炒肉，把肉加進去，做出來一年不變質，下了大力氣，光做這個産品已經做了三年了。

為什麼張雲老師說新品類最好滑翔式啟動，要給其他部門留下修正叠代升級的空間。一個新産品，特别是具有強烈未來的産品，需要你的技術一步一步地成熟。有時候，快就是慢。

2飲料的品類創新

今麥郎軟化純淨水，它是深度過濾的純淨水。當我們檢測水的時候，它的金屬離子含量在1%左右，一般自來水在200%多。我們的河流、江河、湖泊污染都到50%，60%。由于它深度去除了水中的金屬離子，所以每500毫升水小于499.8克，這款水價格不高，但是普通的水都是臭氧殺菌，臭氧殺菌的水多多少少含有硫酸鹽。這款水你一喝就是水的本味，很受大家的歡迎，它具有未來。

在國内，我認為具有未來的一個小單品，一年的銷量應該至少過十個億。如果一個大的單品，在國内應該起碼過50億。當然也要根據行業而言，比如汽車跟方便面當然不同。在飲料上，應該過100億才能算一個大單品。像今麥郎這樣網絡比較大的企業，應該過十個億，不超過十個億，它就不是具有未來的産品，都應該逐步減值、淘汰掉。

這幾年，我們和裡斯團隊的合作，創造了幾款非常棒的産品。大家知道今年行業競争非常激烈，我們有一款産品叫芒頓小鎮。價格跟水一樣，對兩塊錢的水沖擊很大，訴求“輕口味，輕起來”，代表一個好狀态。芒頓小鎮有張雲老師的功勞，這款産品在今年需要提前一個月交款排隊才能拿得上貨，這就是定位的威力。

3今麥郎的品類創新

2013年導入定位的今麥郎，當時今麥郎的産品很多，王剛老師經過市場的分析，聚焦了今麥郎最有競争力的一款産品：大今野。去年我們導入了“一桶半”産品，方便面就像快餐一樣，“實惠”這個詞在消費者認知中是非常有分量的一個價值點。

這個産品導入市場之後一年多的時間，我看了一下今年1到4月份的銷量數據，比去年同比增長了97%。當然這個産品也非常好，同樣價格競争對手80克、85克，今麥郎120克，并且用的是小麥的第一道。

目前，今麥郎有五大事業部：方便面，飲料，挂面，小麥粉加工，還有一個綜合加工。我認為未來十年食品行業将出現一批世界級的企業，這批企業一定是中國領先企業，同時民營企業會更具活力。

感謝裡斯先生，勞拉女士的定位理論，以及今天看到他們全家對行業所做出的貢獻，對中國經濟的貢獻，對中國企業的貢獻。同時也感謝裡斯團隊的張雲、王剛老師。

謝謝各位！