“是時候跟營銷這個行業說再見了。”在思路清晰地回憶起與傑克·特勞特（JackTrout）共同創立定位理論，強調進入顧客心智、開創新的品類、啟用新的品牌等一系列觀點之後，88歲的定位之父艾·裡斯（ALRise）在“第二屆定位中國峰會”上突然話鋒一轉，将演講變成了職業生涯的謝幕演講，在場的人無不大吃一驚。

1969年，裡斯與特勞特提出心智定位概念，1972年，形成定位理論。後來，定位理論被美國營銷學會評為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。

這位與管理大師彼得·德魯克（PeterF.Drucker）齊名的世界營銷史上的傳奇大師，并沒有因為主動告别營銷舞台而停止思考，在中國上海的行程裡，他時刻關注着周圍的一切并不斷提出新鮮的觀點，在《第一财經日報》的獨家專訪中，他表達了“我希望能給中國企業家講得更多”的意願。

第一财經日報：在移動互聯網時代，定位理論的新發展具體指什麼？

裡斯：當互聯網出現，每個人都進入了這個新的領域，但是問題不在于“進入新的領域”，問題在于有沒有做出正确的戰略，有沒有使用正确的品牌名，有沒有聚焦于正确的方向，有沒有打造正确的視覺。

日報：移動互聯網時代，企業面臨的挑戰和機遇是什麼？

裡斯：你必須改變，這是最大的挑戰。如果不改變，我們都将活在過去——100年前的上海或許今天的我們都不願意住在這裡。改變、改變，還有發展，都需要颠覆。當互聯網進來、當智能手機出現，每時每刻都有改變發生。重要的是，企業要思考“什麼在改變”、“如何改變”。

5年前我曾經說，移動互聯是一個價值千億美元的品類創新機會，而且這個機會不會屬于PC互聯時代的強大品牌，而是屬于新品牌，中國企業應該抓住這個機會。在新的時代，企業應該思考的是啟用新的、有針對性的品牌。

在我們與企業合作時發現，企業更大的問題是：如何能夠發現新品類？有時候，品類能否獲得成長是基于企業怎麼去尋找和發現。

日報：我們剛剛提及的品類，都是在“硬件”基礎上的。我們如何理解今天互聯網企業基于生态系統的商業邏輯，定位理論适用于它們嗎？

裡斯：過去品類更多是基于産品的。而現在，更多的服務品類出現：你會購買物流服務、互聯網服務、移動電話服務、打掃服務等等。在這些領域，隻要面臨競争，企業都需要考慮定位和品類。比如阿裡巴巴是提供B2B服務的平台品牌，天貓提供B2C服務，淘寶提供C2C服務，支付寶解決支付問題，菜鳥解決物流問題，當這些品牌成功地建立認知之後，那些後來者就必須思考它們的定位是什麼，它們是否應該開創新的品類。

日報：定位理論的一個核心觀點是進入顧客的心智。在移動互聯時代，企業對于顧客心智的理解是更容易還是更困難？

裡斯：更加容易。互聯網使得市場調研更便宜、更有效。因此我認為，通過互聯網，還有更多建立新品牌的機會。而你需要做的是賦予它一個聚焦的、有差異化的思維，給予它一個新的、獨特的品牌名——那麼你就同時具備了一個新的品類和一個新的品牌，更好的是有一個新的視覺錘（艾·裡斯的繼承人勞拉·裡斯的理論）。

日報：開創并主導新品類是定位理論中的重要觀點。在移動互聯時代，企業是更容易開創和主導品類，還是更加困難？

裡斯：最重要的是，成為心智中的第一。在傳統制造時代，競争通常會導向二元格局，即最終呈現兩個品牌主導市場、互相競争的局面，但是在互聯網時代，信息獲取的難度大大降低了，幾乎沒有第二品牌的生存空間，隻有做到第一、隻有成為品類代表，企業才能打造強大的品牌。在移動互聯時代，開創品類的重要性大大提高了。人人都得考慮品類創新，從這種意義上來說，或許開創品類和主導品類的難度會提高一些。

日報：前提是這些産品和服務已經經過研發系統、經過大量創新，實現了品質上的穩定甚至突破，因而才有機會進入到顧客心智？

裡斯：産品層面的創新非常重要，但是我要強調的是心智更加重要。你要成為心智中的第一。

Google不是第一個搜索引擎，在Google之前還有其他四五個搜索引擎，但Google是第一個進入消費者心智的。我想要說的是，今天企業所面臨的問題不是産品或服務本身，是心智、是營銷方法。大多數企業都忙着同一件事情：做更好的産品和服務。但市場中的赢家通常不是那些隻關注産品和服務的企業。真正的赢家，是運用更為高明的營銷策略進入了消費者的心智，從而在品類中占據了主導地位的那些企業。

日報：定位理論能幫助傳統企業在移動互聯時代搭上車嗎？比如家樂福和沃爾瑪這樣的大型零售連鎖企業。

裡斯：沃爾瑪應該隻把“沃爾瑪”品牌用在那些大型零售店上。如果開其他類型的零售店，那麼就應該用不同的品牌名。比如，他們嘗試開小的、地區性零售店，他們就應該用“鄰居”這樣的不同的品牌名。如果用了同樣的名字，那麼提到“沃爾瑪”消費者就會覺得困惑：你說的是大型的那些還是小型的社區超市？對于沃爾瑪這種大型的連鎖零售企業而言，通過網站賣東西其實是一件最不容易的事情。他們不應該用“walmart.com”作為網站。

大量企業在網店和實體店使用同樣品牌、賣同樣産品，産生了巨大的問題：他們要如何給産品定價？——如果網店和實體店定價不同，那麼消費者就會感到混亂；如果網店和實體店定價一緻，那麼這兩種渠道還有什麼區别？

日報：傳統企業轉型時，如何用定位理論來解讀，比如寶潔，寶潔正在大刀闊斧地砍掉品牌。每當企業詢問如何進入新的品類時，裡斯先生的建議都是“使用一個新的品牌”。那麼一個企業到底能管理多少品牌？企業創建新品牌是否有一個邊界？

裡斯：理論上幾乎是無限制的。但是——這裡有一個“但是”：企業應該每年梳理一遍現有的品牌，砍掉那些效益不好的品牌。今天很多企業做的事情是，他們一直在增加品牌，卻沒有淘汰任何一個——導緻公司難以管理品牌。我很認同雷富禮（寶潔CEO）的改革。雷富禮多年後重回寶潔公司，做出了這個減少品牌數量的決定。問題并不在于減少品牌的數量。問題的關鍵在于，淘汰那些浪費管理層時間、可以說是“沒有未來”的品牌。

日報：在移動互聯網時代，您對企業家的忠告是什麼？他們應該如何來運用定位理論？

裡斯：整體的一個建議是：推出新的品牌并不需要花大量的錢。今天如果你有一個好的主意、好的品類、好的品牌，大量的資金也不再如此有效——你在開玩笑嗎？這是一個粉絲的時代！你把今天和50年前相比嗎？今天你擁有的财富是過去聞所未聞的！公關、公關、公關，這是我給中國互聯網時代的企業家的建議。