傑克阮積祥演講照片

企業介紹

傑克從小廠房起步，現在是緻力于裁床、縫紉機、電機系列産品制造的國際化民營企業。擁有浙江、江西、湖南和德國四大生産基地，連續三年位居中國縫紉機機械行業營業額第一。2002年我在《中國企業家》雜志年會上接觸了定位理論。在過去的幾年中，傑克走向全球市場以後，做了“全球銷量領先”的定位。為了戰略落地，我們跟裡斯中國公司進行了全面的合作。

傑克的四個聚焦

客戶聚焦。雖然我們是中國最大的縫制設備制造企業。但通過裡斯公司的調研發現：第一，服裝行業不是在向大型化方向發展，大量的小型服裝企業發展很快。現在服裝越來越時尚化，過去女人買衣服怕撞衫，現在很難看到一模一樣的。小型企業在個性化和時尚化制造上有優勢。第二，服裝的營銷模式發生了變化。馬雲的淘寶網，就是為天下最難做的小型企業提供交易平台。淘寶、天貓上30%到40%的營業額都是服裝完成的，這些大部分又是小型服裝廠創造的。第三，勞動力發生了個性化的演變。服裝廠大都是當地女工，可以照顧老人，又可以把小孩送到學校以後再到小型服裝廠工作。縫紉機企業都想通過對大型服裝廠的銷售影響帶動其他中小企業，但是我們前瞻性的聚焦服務中小企業。小型服裝廠各種各樣的服裝都要做，跟大型服裝廠縫紉機的性能不一樣，核心的要求也不一樣。基于這樣的客戶定位，我們再聚焦品類。

品類聚焦。B2B行業的購買特點是成套購買各種品類的縫紉機，在這種情況下，傑克還是先聚焦做強包縫機品類，以一個品類帶動其他品類發展。

品牌聚焦。傑克有高端和中端的品牌，調整後聚焦做中端核心品牌——傑克。傑克從之前多品牌經營到聚焦單一品牌，再到定位品牌特性，這是戰略性的調整。

品牌特性聚焦。針對服務中小企業的客戶定位，發現中小企業最需要的就是縫紉機購買後的服務，外資縫紉機制造商服務的反饋時間相對較長。因此，傑克将自己定位為服務，進一步強調快速服務，我們的做法就能像針尖一樣觸到客戶的痛點。

SB一樣的堅持總會看見NB的結果

雖然傑克有清晰的定位，但是定位的打造是長期的，所以一定要聚焦。聚焦了以後，我認為企業要做的是專注、簡單。

聚焦就是花1%的力量選擇，花99%的力量重複選擇的戰略，這樣你會享受聚焦的力量。如果反過來做，99%的力量做選擇，用1%的力量做重複，永遠是失敗的。

聚焦以後，就可以更加專注。專注就是用靈魂、用心感受自己的事業。喬布斯說過“專注與簡單，便可以撼動大山”。每個人的精力是有限的，如果把全部的精力專注到一個地方，一件事情上，一定就離成功不遠了。喬布斯重回蘋果公司的時候，畫了一個豎軸一個橫軸，豎軸就是客戶，橫軸就是産品。他說我們現在有兩種客戶，一種是個人客戶，一種是企業客戶。産品裡面有個人用的，有企業用的。我們就做四個産品：個人用的産品MacBook，企業用的産品iMac，個人的專業産品MacBook pro，企業的專業産品Macpro，這就是蘋果電腦四個産品的型号。

簡單就是把複雜的事情做簡單。

簡單的事情重複做。

重複的事情用心做。

用心做的事情堅持做。

做到極緻為止，這就是簡單精神。

因為有聚焦，我們專注的做，專注了以後自然簡單。這種簡單有兩個層面的簡單：一個是戰略層面的簡單，一個是管理層面的簡單。2012年我讀了EMBA，越搞越複雜，EMBA就是大學教授把簡單的事情複雜化的教授。讀了定位理論才變的簡單，定位理論是把複雜的事情簡單化的實踐。

戰略推進

第一是産品線規劃，執行的還是聚焦戰略。跟裡斯中國公司合作以後，就把15個品類減到10個，2000個型号減到500個，這麼一減一聚焦，原來的縫紉機利潤大概在7%、8%，現在能達到13%、14%。我們未來四年之内會将産品減少到一百個。

第二是渠道規劃。通過與裡斯中國公司的合作，将全球2000家經銷商發展到4000家，把中國的400家發展到1200家。這麼多經銷商如何管理？如何不缺貨、串貨？這些問題聚焦之後都有精力去研究。從聚焦品類，到渠道的規劃發展，我們都遵循“先立後破”的原則：先把聚焦品類做起來，再把其他的品類砍掉。先在原點市場、原點渠道推廣再鋪開，這樣做聚焦是比較容易接受的。很多企業家的問題是看别人聚焦都知道要砍，自己做，就很難。

第三是品牌聚焦。我們從三個品牌聚焦到一個傑克品牌，将安可信砍掉，運營了兩年的Bruce品牌，後續也會砍掉，也是遵循先立後破的原則。

第四是公關策劃。我們收購了一家APP公司，運用互聯網思維，找到用戶真正的痛點。在産品研發上實現痛點，通過公關有效的強化，這是我們第一步做的。以後服務上的打造，很多都要通過公關。

第五是視覺錘。傑克投入300萬聘請國際知名設計公司為傑克設計特有、全新的産品外形，用視覺錘把語言的釘子錘入人們的心智當中。

第六是打造品牌特性“快速服務”。快速服務的實現更多體現在研發上，就像沃爾沃，沃爾沃就是安全，發明了安全帶等諸多汽車安全專利。除了研發，我們也在服務流程上面進行優化。

取得的成效

    2013年傑克國内市場實現110%的增長，試點區達到200%以上的增長，銷售額增長50%，連續四年全球銷量領先。再次感謝裡斯夥伴中國公司和克裡夫營銷學院給我們的幫助！今年我們又和裡斯公司進行了國際市場的戰略合作。我們的目标是：将傑克品牌打造成全球縫制設備第一品牌。如果每一個行業的中國企業家都有打造品牌的決心和方法，中國的強國夢自然就可以實現了。謝謝大家！

提問：您剛才分享很多聚焦的例子，聚焦就意味着要放棄很多的機會。我有兩個問題：第一個，因為行業的發展趨向成熟，未來傑克可能面臨企業增長的壓力、資本市場的壓力，如何把握這種多元化？中國那麼多縫紉機市場需要趕上國際水平，如果不多元化，未來傑克的發展如何保持？

阮積祥：這就是對定位理論理解的問題，對于品類可能很多人認為聚焦之後，很多成績達不到。涼茶品類在王老吉之前，誰能想到有多大的市場，現在加多寶和王老吉兩家打架将市場擴大到五六百個億，品類是可以擴大的。我講一下縫紉機，目前傑克縫紉機全球營業額是7、8個億，我要做到一千億，很多人不相信。一台縫紉機平均價格三四千，如果實現不用人工的智能縫紉機我賣5萬塊錢，營業額就能翻十幾倍。任何品類都是可以擴大的，任何行業都是這樣。

提問：我想請教一下，剛才您說傑克國内經銷商從400家變到1200家，國外從2000家變到4000家。經銷商很多希望獨家代理，但是獨家代理之後，其他人就不賣你的東西了。但是大家都賣你的東西呢，都不會主動的去推。你們是如何管理經銷商的？因為我也碰到了這個問題。

阮積祥：談兩點，一個是道上，一個是術上。道就是從思想上讓他們理解企業戰略，讓他們理解定位理論，一對比，就知道對他們是有好處的。術上面，這裡有很多要做的東西，比如：如何保證他們的增長。有機會你可以到我們公司交流交流。

裡斯中國總經理張雲先生點評傑克縫紉機：

傑克縫紉機的案例給我們很重要的一點啟發是：如何判斷趨勢。如何在趨勢到來之前發現趨勢，這是最難的。趨勢通常是屬于小企業的，小企業最靈活最靠近消費者。大企業是等趨勢已經來了，有很多人在使用的已經成數據報告的趨勢。在傑克的案例上，探讨最多的是未來的趨勢是大企業還是小企業。B2B行業沒有數據是一個問題，我們通過調查淘寶上服裝産業的變化，服裝賣家的變化，訪談一些零星的根本沒有進行工商登記的小的服裝加工團體，綜合判斷得出未來服裝産業的趨勢是多樣化的，是個性化的，是以小企業為主的。傑克作為縫制産業裡面最大的企業，要服務小企業，這是做對的最重要的一步。

第二，再強調裡斯先生講的概念，定位不是從産品出發，而是從顧客的心智出發。傑克針對中小企業提供快速服務，很多人說這跟縫紉機有什麼關系？實際上很簡單，傑克的縫紉機跟别家的沒有什麼差别，但是服務好。海底撈的火鍋沒有什麼特别的，但是服務好，就是這樣。