王鳳英演講照片

1995年，長城汽車曾經鎖定皮卡市場，通過三年的努力在皮卡領域做到了中國第一，至今已連續十幾年保持了皮卡的領先地位。2002年長城開始關注定位理論，定位理論的精髓與長城發展的成功經驗非常一緻：企業小的時候去找一個足夠小的細分市場，但是這個細分市場要有一個很好的發展空間，能夠迅速做大。

長城為何把聚焦奉為企業的聖經？

大多數的傳統企業，普遍的做法是追求小而全，或者是大而全。長城的聚焦戰略是追求小而精，力求先做強再做大，追求細分市場的領先。外界對長城的聚焦戰略有很多的質疑：“将所有雞蛋放在一個籃子裡”，“用一條腿走路”的做法可能做不大也走不遠。長城又為何把聚焦奉為企業的聖經，堅持把所有雞蛋放在一個籃子裡面呢？

看看全球汽車行業的發展曆史：1918年美國有58個轎車品牌、35個皮卡和SUV的品牌，2014年隻剩13個品牌，真正有影響力的隻有7個品牌。德國汽車行業曆史上先後出現過219個品牌，目前隻有8個品牌。日本汽車行業曆史上曾經有68個汽車品牌，現在也隻有9個廠商生産的13個品牌，存活下來的品牌都超過40年的曆史。法國汽車行業三大品牌都超過90年的曆史。英國的汽車行業也是如此，除了mini之外，其他的品牌也都超過50年的曆史。意大利的汽車行業現存的三大汽車品牌也都有非常悠久的曆史。這就意味着，中國大多數的自主品牌在未來都将消亡。

過往的幾年，中國的汽車市場非常火熱，很快就成為全球第一大汽車消費國和第一大汽車制造國。可以說什麼車都賣得很好，大家形容說：風大了，豬都可以飛起來。但近幾年中國汽車市場增長已經開始明顯放緩。從競争來看，中國汽車制造業曆史短，技術落後，企業如果盲目的多元化隻能導緻多元的分散，競争力将會被稀釋。近幾年國産車市場份額逐年下降也驗證了這一觀點。業内流傳一種看法：合資車企産品價格降價，多數自主品牌有可能更難生存。十年之後，二十年之後，哪幾家中國的汽車品牌會繼續存在呢？又依靠什麼而繼續存在呢？

克勞塞維茨在《戰争論》提出一條重要的原則：如果不能獲取絕對的優勢，唯一的辦法就是集中力量取得相對優勢。長城是如何尋找焦點的呢？參考定位理論中的競争導向，企業不是你想做什麼就做什麼，關鍵要看對手允許你做什麼。所以按照這個理念，即使轎車是最主流的市場，但是由于競争慘烈，長城還是隻能從競争相對薄弱，但是成長潛力巨大的SUV品類切入，然後集中資源，力争在SUV品類上趕超合資。

抵得住誘惑，壓得住膨脹，頂得住壓力，經得起質疑

聚焦的道理看似簡單，但是真正實施聚焦卻面臨諸多的挑戰。2008年，長城已經先後進入了皮卡、SUV和轎車三個市場。并把轎車作為優先發展的業務，為發展轎車準備了一百億人民币，投資30億元建立了轎車工廠，也有若幹轎車産品的平台在打造開發的過程當中。2009年在裡斯公司的協助下，重新确立了聚焦SUV品類的戰略。這是一種方向性的颠覆，意味着當時長城确定的優先業務要倒過來：從轎車、SUV、皮卡的優先順序，變成SUV、皮卡、轎車。如此巨大的戰略轉型，決策之難可以想象。

長城在艱難的前行中要堅定聚焦的信念，需要做到以下幾點：一是抵得住誘惑。畢竟轎車品類依然是主流的市場，體量遠遠大于SUV品類。企業、媒體、行業内部一直有一種聲音，認為企業不做轎車就無法跻身主流的汽車品牌，這也使得企業在一定的時期内處于戰略騎牆狀态。二是壓得住膨脹。在聚焦戰略導入初期，轎車産品如C30也一度月銷過萬，在同等價格的汽車裡也一度占據銷售量的榜首。事實上，短期的成功容易使企業滋生盲目樂觀的心态，忽視了競争因素，産生企業無所不能的想法。三是頂得住壓力。長城的經銷商由賣轎車轉向SUV的過渡期内，暫時面臨銷量減少的壓力，因此市場不斷倒逼企業産生重啟轎車新項目的想法。四是經得起質疑。外界認為長城暫緩開發轎車的做法存在巨大的風險，對我們企業的正常經營不斷産生一些幹擾。

長城汽車最大的挑戰就是經得住誘惑，并且要十年，二十年堅持聚焦SUV品類的戰略。克服挑戰之後，聚焦能給我們帶來哪些優勢呢？一是先機優勢。在聚焦戰略的指引下，長城在SUV品類上率先形成了強大的産品矩陣，而汽車産品開發周期長，使長城搶先占據了市場和消費者的心智。

二是成本優勢。品類聚焦和打造明星車型的做法，極大的節約了企業的研發成本，制造成本。提升品質，也有利于打造精品，力保産品的成功。同時成本優勢和品質優勢，也保證了哈弗車型有突出的性價比優勢，這也是長城盈利水平領先于行業的主要原因。

三是研發優勢。聚焦使長城保證了在單一品類、單一車型的研發投入領先于行業水平，有效的提升了企業的技術實力。根據發改委公布的數據，2013年各車企技術中心的評測結果，長城汽車得分為中國車企前三，自主品牌第一。

四是資源優勢。聚焦所帶來的品類主導性的優勢，讓長城有機會赢得全球領先零部件企業的長期合作機會，打造高性能高品質的全球化産品平台，保證了産品的高品質和競争力。

五是心智優勢。聚焦讓哈弗在SUV的品類中建立起了更專業的認知，同時聚焦所實現的細分市場的領先地位，也讓哈弗牢牢占據了經濟型SUV這個品類心智中領導者的地位。心智優勢使哈弗的産品在經濟型SUV的品類上獲得了消費者的優先選擇，并享有更高的溢價。

長城聚焦的成果喜人。2008年前後，長城SUV銷售收入同比下滑15%，其中國内市場下滑28%。而同期國内SUV市場整體同比增長25%，長城的轎車産品，如：精靈、淩傲沒有成功。2008年長城的淨利潤是5.13億，由于發展轎車同比下降45.3%。到2013年實施聚焦戰略5年，長城逐步發展成為盈利能力最強的中國汽車企業，淨利潤由2008年的5億增加到2013年的83億。2013年淨利潤率是14.6%，超過了法拉力成為全球淨利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城逐步發展成為最具競争力的中國汽車企業，2013年奪得三項第一：自主品牌銷量第一；SUV品類銷量第一；單一車型H6銷量第一。

長城聚焦的幾點心得

企業最想做的是加法，恨不得做乘法，而聚焦意味着一定要做減法。為了聚焦，長城停産好幾款産品，正在研發過程中的轎車産品也都停下來，損失非常大。每一次的決定，我們都有壯士斷腕一樣的悲壯感。更何況在這個過程中有多種聲音的幹擾。面對一個長期的很難預料的未來，如果不把聚焦當成信仰，根本就無法始終如一地堅持聚焦戰略。

第二點感想是，企業無時無刻不在競争中求生存。CEO的首要任務是對競争的預見，對機會的識别，對戰略的選擇，這些比對資源的聚焦更重要。一旦制定戰略，如何推動聚焦，推動企業資源的分配，确保戰略的實現，也是CEO非常重要的任務。企業資源的聚焦過程是很艱難的，即使戰略本身聚焦了，但是實際的做法往往還是不聚焦，實際能夠做的好的和想要做的好的差很多。遇到挫折和誘惑的時候，也會動搖。因此要不斷的戰略糾偏和資源糾偏。

第三點感想是，企業管理層就戰略決策達成共識也至關重要。企業的戰略是一種選擇，需要共識。但企業高層達成戰略共識的過程是一種考驗，因為決策層有多種聲音，每個人的站位和視角不同，觀點也就不同。有些人認為産品做得多就好像手裡面抓着一把牌，這張壓不住，下一張肯定壓得住。企業的内部要用營銷聚焦的理念來促成共識，如果還達不成共識，就要靠外部專家的力量促成共識。當企業達不成共識的時候，最好的辦法就是請專家，因此長城一直請裡斯中國服務。

第四點感想是，聚焦隻是戰略的起點，如何最大化的配置資源，從而形成競争力，将是更為關鍵的一點。很多企業的戰略，隻是一紙願景藍圖。長城推動聚焦戰略落地已經有5年的時間，一直堅持停下轎車的研發，就是為了保證SUV的産品能夠形成全面的陣容。哈弗SUV在長城内部占據的資源已經超過80%。企業資源要聚焦，有什麼樣的投入就會有什麼樣的收獲，資源配置也要追求最大化，因為隻有這樣，才能确保産品在聚焦的領域裡成為競争的明星。

長城下一步希望把哈弗打造成全球最大的SUV專業品牌，對于參與全球化的競争和打造世界級的品牌來講，長城未來就更需要聚焦！

提問：長城最初好像是聚焦經濟型SUV，但是後來好像把“經濟”兩個字去掉了，而且新款SUV的價格突破20萬，是不是偏離了經濟型SUV最初的定位？今後長城公司是怎樣打算的？

王鳳英：我們的定位在這樣一個階段，仍然是聚焦在經濟型SUV領域。我們對經濟型SUV的理解是30萬以下的SUV産品都算經濟型SUV産品。現在長城的H8和H9售價超過20萬，我們也認為在這樣一種車型上，在這樣一個價位上，仍然是屬于經濟型SUV的品類範疇。

提問：目前特斯拉純電動車的新品類亮點不斷，長城在未來的企業戰略中，會不會把純電動車的新品類發展考慮進去？另外，長城打造全球經濟型SUV領導品牌，現在的銷量跟未來全球戰略布局之後的銷量會有什麼樣的變化？

王鳳英：新能源汽車的發展是未來的一個主要趨勢，長城的戰略中肯定會非常關注節能、環保、新技術的應用和研發。現在中國的汽車市場對于各種新能源汽車的消費還沒有形成很大的規模，也是在發展的過程中。新能源汽車的技術在長城的研發平台上，可以說也取得了很多階段性的成果。我們隻不過認為，現在在長城所有的主力産品銷量中，傳統的燃油動力産品還會占很大的比例。但是并不代表着未來這個比例不發生變化。在發展過程中使用什麼樣的新技術是依據市場最新的動态來決定的。對于你剛才說的銷量問題，我們之所以聚焦在SUV的品類，就是訴求在SUV品類的銷量上不僅要做中國的第一，也希望假以時日，能在全球市場中做到銷量領先，這是我們的理想。

王鳳英回答問題

提問：随着國外汽車進入中國速度加快，關稅降低，中國汽車行業目前也在制造低端SUV。長城汽車如何應對，定位需不需要調整？

王鳳英：我認為經濟型SUV絕對不能和低端SUV相提并論。長城哈弗經濟型SUV是和全球産品對比後的定位。經濟型SUV比如：30萬元以下的SUV，跟50萬、60萬的SUV比較的話是屬于經濟型的。長城之所以率先采用聚焦戰略，有一個重要的企圖就是希望打造精品，打造中國最好SUV的産品，做中國最好的汽車。我們認為隻有聚焦資源，隻有做得更少，才可以打造精品，才可以追求産品在性能和品質方面的領先。在沒有很好的品牌和品牌溢價能力的情況下，即使把車造的和合資車企，和外國SUV産品在性能和品質上相當，我們的價位也不能和他們一樣。所以，我們還是會突出高性價比産品的優勢。中國所有的車企都會面臨這樣的問題，外資和合資車企的車的價格都會在中國市場上逐步下探，這是一個必然的趨勢。長城汽車也要走向世界，當走向世界的時候，産品才能說話。産品能不能在全球市場上和外資車企同台競争？這就涉及到産品到底有沒有那樣的性能和品質，是不是好産品？具有和外資車企同樣的競争力和競價能力，這是我們想做的。所以我們面對未來不是要做戰略的調整，是要更加堅定聚焦戰略的信心，隻有這麼做，沒有其他選擇。也許有人會說，這麼做會不會成功？我想回答的是：如果不這麼做，肯定不會成功，如果長城繼續堅持聚焦戰略，就有可能成功。

裡斯中國總經理張雲先生點評長城汽車：

長城的經驗是中國企業非常難得的經驗。長城的案例向我們展示了如何從小型企業發展做大的重要戰略方法。

首先，要對聚焦理念有宗教般的信仰。實際上聚焦是一種哲學，就像王鳳英總裁說戰略是一種選擇。選擇可以有很多種，沒有對錯，沒有非此即彼。但是在哲學裡，隻有首先相信，才能堅持，隻有堅持，才會有成果。如果對某件事是有懷疑的，那做聚焦會給你帶來很多的痛苦，會把企業搞混亂。所以實施聚焦戰略一個重要的前提就是對聚焦有宗教般的信仰，企業把資源集中到一個點上，比把資源分散到很多地方更有價值，更有競争力！

第二，如何降低聚焦的風險和阻力？長城聚焦決策的阻力很大，壓力也非常大，可以說是斷臂之痛。如何保證聚焦的順利推進？不是一上來就粗暴地砍産品和項目，我們的經驗是“先立後破”，先把資源集中到應該聚焦的地方，然後再去掉應該砍掉的。

第三，長城很重要的核心競争力就在于有一個平衡的企業大腦。裡斯先生有一本書叫《董事會裡的戰争》，講的是企業裡的領導人有左腦和右腦兩種思考方式。對于一個企業來講，這兩種人都需要，長城的王總和魏總，一個是右腦一個是左腦，格力的董明珠和朱江洪也是這樣。企業裡平衡的大腦能夠保持戰略決策的平衡：企業會犯錯誤，企業會頭腦發熱，企業會有禁不住誘惑的時候，但是很快就會反省。