2009年11月11日，2009第一屆定位中國峰會在上海環球金融中心舉辦。83歲高齡的定位大師艾·裡斯先生及其女兒——定位理論的繼承者勞拉·裡斯不遠萬裡來到中國參加本屆峰會，在峰會上作了《品類戰略與中國品牌》的專題報告，并和與會中國企業家及營銷精英共同探讨後危機時代中國企業的品牌戰略。

1972年，裡斯先生與他的合作夥伴提出了定位理論，開創了一種新的營銷思維，給營銷界帶來了新的思想和方法。随後，定位理論日漸得到企業界重視。定論理論傳入中國以後，使許多中國企業在市場營銷和品牌戰略方面受益匪淺。

《銷售與市場》十分重視對定位理論與實踐的研究和推廣，早在2002年起，本刊就持續不斷地向讀者傳播定位理論。自2008年1月起，裡斯先生連續兩年在本刊開設獨家專欄，暢談定位理論。他對中國營銷的真知卓見，得到了廣大讀者和企業的好評。

在峰會開幕式上，本社社長、總編輯李穎生先生發表了緻辭，充分肯定了定位理論的科學性及其對中國營銷的重要意義。他說：“一直以來，裡斯先生對中國企業所傾注的熱情令我們感動。他對國内一些知名企業的多元化戰略的預言成為事實，其理論的科學性毋庸置疑。裡斯先生所給出的許多建言，對于全球化背景下的中國營銷實踐彌足珍貴。”

峰會結束後，李穎生社長與裡斯父女進行了愉快的會面，并就兩年來的密切合作以及未來新的戰略合作進行了友好的溝通和交流。裡斯先生表示，他十分重視與《銷售與市場》的合作，并願意在接下來的時間與本刊繼續深度合作，進一步推動定位理論在中國的發展，為中國企業營銷出謀劃策。

2009年11月12日上午，在上海環球金融中心86樓貴賓沙龍，本社副總編、本刊執行總編魯培康先生針對定位理論的發展、中國企業對定位理論存在的誤解、中國企業的營銷競争及其品牌創建存在的問題等，與裡斯父女進行了獨家對話及深入溝通。

對話是從《銷售與市場·管理版》談起的，魯培康總編送給裡斯先生一本新出版的雜志，裡斯先生接過雜志，“Very good！China Marketing!”一看到封面裡斯先生就十分興奮，快速翻閱雜志之後，裡斯先生稱贊本刊版式大方、簡潔，而美國的雜志版式非常複雜，反而給閱讀帶來不便。于是，對話在嚴肅而又輕松的氣氛中一一打開……

魯培康：首先，非常感謝裡斯先生兩年來與我們雜志的愉快合作，我們雜志的定位是大型戰略營銷管理期刊，它的關注重點有别于傳統的營銷雜志，實際上，我們更傾向于引領中國營銷的趨勢和走向，您對我們雜志的定位有什麼建議？您怎樣看待傳統營銷和戰略營銷？

裡斯：雜志的定位很好。任何學科都是綜合的，戰略和戰術結合在一起，營銷也是這樣。我們認為戰略是第一位，而戰術是從屬的。定位理論是聚焦于營銷戰略的，在營銷中并不是說戰術不重要，但是我認為戰略更重要。

什麼時候考慮戰術？在執行的階段才考慮戰術。除此之外就是要考慮宏觀的東西。在美國，我們發現營銷方面的專家講戰略的少，更多的是談戰術。人們可能也會為戰術感到激動，但我覺得重要的還是抓大放小，千萬不要因為抓住了戰術性問題而最後放棄對戰略問題的考慮。

如果這是一個好的戰略，哪怕你的戰術差一點，也可以取勝。但是如果戰略錯了，戰術再好，也一定會失敗。

另外一種方式來表達這個意思就是做什麼和怎麼做，也就是公司應該去達到什麼樣的目的，以及怎樣去達到。我們認為，達到什麼樣的目的，達到什麼樣的目标，比方式、方法更重要。

傳統營銷理論的代表是菲利普·科特勒先生，由于菲利普·科特勒大部分的時間在做教研工作，是一個學者，而我們更多地是在做商業咨詢工作，包括為很多中國的合作企業提供咨詢。當然，它們的名字就不便在此透漏了。

我們的很多觀點都是在和企業的合作中逐漸發展出來的，然後再去幫助企業實現他們的營銷戰略。我們不僅僅空口談一些戰略，更多的是從自己的經驗，比如通過與IBM、寶潔之類的公司合作，從這些案例經驗中總結出來很多真正的戰略指導思想，并逐漸形成我們的觀點。

魯培康：這跟我們雜志的風格也是非常類似的。科學研究有兩種主要方法，一種叫做演繹法，另一種叫做歸納法。西方的科學研究大多采取的是演繹法，而我們中國的讀者更喜歡歸納法。多年來，我們雜志堅持通過實證研究來發現個案背後的商業邏輯，通過案例的研究抽象出具有一般性的理論和方法。裡斯先生一直推崇的就是從案例研究當中還原出方法，我們特别贊賞您這種研究。

您和您的夥伴在1972年提出定位理論至今已經37年，您的理論有哪些發展？對企業的影響主要體現在哪些方面？

裡斯：定位理論在1972年發表在《廣告時代》時，因為這個觀點非常新，與主流思想不同，絕大部分的反應都是非常負面的。

定位理論推出的最初十年，整個廣告界對這個思想評價非常負面。一些非常有名的廣告人在寫文章時，用很諷刺的語言來描述這一思想，表示完全不接受。

那麼為什麼定位理論仍然存活并且發展起來了呢？那是因為顧客、公司接受了這一理念。尤其是20世紀80年代以後，越來越多的企業認為這是一個非常好的理念，甚至在他們的很多戰略或是營銷方面的計劃書裡面，第一句話就會寫，“這個計劃是為了定位，把公司定位成……”

我們在最初推出這一理念時，有一個戰略性的失誤就是沒有盡快出書。直到1981年《定位》出版以後，廣告界也開始逐漸接受這一理念。2001年，我們又推出了21世紀版的《新定位》，這本書被翻譯成21種語言，很少有商業書籍達到這種高度。現在定位理論被絕大部分企業所接受，在它們的戰略、營銷計劃中，主要的目的就是定位，也會實實在在地用定位這一詞彙來描述它。

在最近十年裡，我從自然競争以及達爾文那裡得到了啟示并寫成了《品牌之源》，提出企業把握分化趨勢，創新、發展、主導品類的思想，我指出了任何品類最終必然分化，分化是商業世界的規律。

在定位理論出現之前，整個廣告界的目标隻是做一個好廣告，每個廣告都在傳播不同的廣告信息，他們認為越多的信息傳達出去，會吸引越多的消費者，沒有一個統一的理念。定位理論能達到的目标是，使企業拍十二條不同的廣告但傳達相同的信息，也就是用不同的方式來表達同一個概念。

同時，定位理論是選擇從外而内的哲學，而傳統的營銷理論是從内而外。現在很多企業是從内而外，也就是坐在辦公室想出要傳播什麼樣的觀念，然後再去傳播。而定位想說的是，我們應該出去了解消費者、了解市場，知道他們是怎樣認識企業或是商品的，然後回來重新構思或是組建這個觀念來形成定位。

現在美國營銷存在的一個最大的問題是，大家都在傳遞一條信息，但是他們都是在會議辦公桌上決定這是一條什麼信息，而不是去了解消費者的心智。

魯培康：我們很認同這個從外而内的觀點。

裡斯：最重要的一點，是尋找消費者心智中的空白點。比如，現在國外消費者心智中沒有一個中國的啤酒品牌，這時候如果有一個啤酒品牌說我就是中國的啤酒，它就會占據這一空白點。

定位最重要的一個理論就是說，第一品牌能夠占據消費者的心智成為領導品牌，像可口可樂。這時第二品牌還是有機會的，如果你正确做到成為第一品牌的對立面，像百事可樂這樣。如果第一和第二的領導地位建立起來，那麼第三品牌就沒有機會了。

魯培康：今年您又推出了新作，請問您的新著作中最主要的觀點是什麼？

裡斯：《董事會裡的戰争》并不是非常直接地與定位有關聯，而是與現在美國營銷界存在的問題有關聯。左腦思維與右腦思維的巨大差别造成管理者和營銷人之間思想的劇烈沖撞，這是本書關注的焦點。

魯培康：在中國改革開放30多年中，中國企業不斷學習和引進西方營銷理論，可以這樣說，80年代以來是菲利普·科特勒的時代，在營銷上更強調STP；90年代中期以來也可以說是唐·舒爾茨等的整合營銷傳播時代，在營銷上更強調整合傳播；近些年來，定位理論越來越受到重視。但是，企業界受菲利普·科特勒營銷理論的影響非常大。我們有這樣一種理解：菲利普·科特勒先生講的細分理論是先講市場細分，再講目标市場，最後講定位，這樣一種順序對現在的市場實際是不是反了。而您的理論是先講定位，而且是從消費者心智來定位，定位以後再去選擇目标市場，最後才是細分，而且您的細分講得是要創造一個新品類，我們認為這樣的順序可能更适合中國企業打造品牌。不知道我們這樣理解兩種理論是否正确？

裡斯：您的理解非常正确。

菲利普·科特勒的觀點是非常有邏輯的：［為了說明定位理論與市場細分理論的區别，裡斯先生站到落地窗邊，指着窗外，使用肢體語言興奮地向我們講解。］你站在辦公室裡，然後看着外面決定一個目标市場，就是這樣一個順序。但這是錯誤的，因為你必須首先發現消費者心智中的空白，确定一個定位以後才能去尋找目标市場。如果你找到一個目标市場，但是那裡沒有一個消費者的心智空白區讓你去填補，那你是沒有機會的。

菲利普·科特勒的概念是從内而外，也就是從企業内部到市場傳播。而定位理論是從外到内，先從市場收集信息，然後到企業去重構你的産品。菲利普·科特勒的理論是STP，如果用科特勒的語言來诠釋我們的方法，應該是PTS。

魯培康：您曾講過品類源于分化，商業中重要的力量源于分化。近年來，中國領先運動品牌李甯在踐行您所提倡的多品牌戰略（包括主品牌李甯、大賣場渠道分銷的Z-DO新動品牌、戶外用品品牌艾高、運動時尚品牌Lotto樂途、乒乓球品牌紅雙喜和羽毛球領域的凱勝）。請問裡斯先生，除了創造一個品類有利于塑造品牌之外，實行多品牌戰略還需要具備哪些條件？

裡斯：首先一個問題還是從外而内或是從内而外的問題，分化是消費者創造的，也就是新的品類是消費者創造的。你隻能鼓勵他們去認識一個新的品類，但不是你在辦公室創造出來這個品類。對于品類要有一個名字，對于品牌也要有另外一個名字。比如，智能手機是一個品類名，那麼iPhone就是品牌名；能量飲料是一個品類名，而紅牛就是品牌名。你要認識到，品類的分化是在消費者的心智中發生的，是他們在分化這個品類，你要做的是給這個品類正确的名字，以及品牌名稱。

中國的運動品牌，要找到自己的突破性産品，聚焦一個品類，單點突破，因為強大的品牌源自于品類領先。聚焦資源使自己的主品牌在消費者心智中占據一個詞之後，再考慮發展其他品牌，逐漸完善自己的多品牌戰略。

魯培康：本次金融危機對中國企業的影響非常嚴重，而中國的另一些企業則開始利用金融危機造成的某些外部機會收購國外品牌。在競争越來越激烈的情況下，裡斯先生對我們的企業和戰略營銷方面有什麼樣的建議？

裡斯：Good question！（好問題！）這種做法可能是好，也可能是壞，這取決于企業收購之後的表現。如果将這個收購的品牌放在自己的企業品牌之下成為延伸品牌，這種做法是不對的，這樣會稀釋這個品牌原先代表的“詞語”。

比如聯想收購ThinkPad，我們認為聯想正确的做法是放棄聯想品牌專注于做ThinkPad這樣一個品牌。同時因為ThinkPad做的是高端筆記本電腦，聯想應該放棄自己的台式機以及低端市場，專注于做ThinkPad然後把它變成一個中國品牌。

魯培康：在您看來，中國企業在全球化過程中，有哪些國家心智資源可以挖掘？

裡斯：中國企業的機會來自于中國影響力的擴大，中國概念的産品将越來越受到世界的關注。以茶葉包括茶飲料品牌為例，其在全球市場上的機會要大于國内市場，因為對于全球大多數消費者來說，中國就意味着茶。而中國需要的是一個有志于并專注于把中國茶推向全球的企業和品牌。

魯培康：去年我們采訪時，您曾給我們刊物題詞：《銷售與市場》是在中國傳播定位理論的先鋒。的确，那是因為我們自2002年開始就持續不斷地傳播定位理論。今天，我想問一下，面對我們刊物50多萬讀者，您最想說的一句話是什麼？

裡斯：我想說的是：“中國經濟的未來就掌握在《銷售與市場》讀者的手中。營銷，尤其是建立強大的品牌是中國企業在國際市場能否以及多大程度上成功的決定因素。”

［随後，裡斯先生非常高興，而且十分專注地将這句話寫了下來。在此，我們将大師的祝願刊登出來，希望有更多的中國企業能夠從定位理論中受益，也希望《銷售與市場》的廣大讀者對中國營銷的未來充滿信心。