聚焦

艾·裡斯：我先問各位一些問題，歐洲在經濟上最為成功的是哪個國家？當然是德國；在北美呢？當然是美國；在南美最為成功的是巴西。我再來問一下，在歐洲哪個國家人口最多？也是德國；在北美呢？是美國；南美人口最多的也是巴西。

一個國家的規模和經濟成功之間有什麼聯系？顯然，這就是聚焦。也就是說大的國家、公司更為聚焦，比那些小的國家、公司明顯聚焦得多。

比如說美國的西部，100個人居住在那裡，可以找到幾家商店？恐怕隻能找到一家什麼都賣的雜貨店；而在800萬人口的紐約，很難找到這樣一個雜貨店。在上海、紐約總能找到數以千計的專賣店，也就是說大城市有更大程度的聚焦。

在一個小國家，一般的公司營銷一系列的産品和服務，它們什麼都做。但是在大的國家，一般的公司營銷的是一個非常窄的産品線。就是狹窄的聚焦讓國家在經濟上更成功。

交換的力量給我們帶來勞動分工，而分工的程度會受到市場範圍的局限，市場越大分工越專業化。隻有專業化才能在經濟上成功，不管是公司還是國家都是一樣的。

全球最好的十項全能運動員，要他參加任何單項運動都不會有特别好的成績，這就是專才和全才的對比。成為專才公司有兩個好處：第一，狹窄的聚焦能讓公司更有效率；第二，狹窄的聚焦也是幫助你建立品牌的最好辦法。這就是聚焦定律，這是最重要的市場營銷定律。我們要建立一個強大品牌，必須具有狹窄的聚焦，這樣品牌才會在消費者心智中代表一些重要的東西。

戴爾曾經靠狹窄的聚焦在個人電腦市場上取得了巨大成功，之後它選擇了擴展業務，結果從市場上的第一名下降到第三名，股價也從2001年的59.69美元下跌到今天的14.63美元。

我們看一下健身市場，所有的健身俱樂部是男女都可以參加的，這也沒有錯。但CURVS隻接受女性會員，卻成為第一名的健身連鎖品牌。

寶馬生産的是豪華車，看上去需要一個接近大衆的産品線，于是收購了羅孚（英國的汽車生産商），看上去是很好的“婚姻”。然而，買羅孚花了13億美元，運營虧損是44億美元，完全是虧損的，最後寶馬把羅孚關閉了。

我們看一下塔塔，它生産的是便宜車，而它買了貴的品牌——陸虎和捷豹，最後都虧損了。

大家都想擴張，但是，成功的秘訣在于狹窄的聚焦。

勞拉·裡斯：人們建立企業或者發展企業的時候總是擴張，以為這樣才能獲得更大的成就。而當你擴張企業業務的時候，是在損害品牌，這是長遠的後果。

可以比較一下諾基亞和摩托羅拉，諾基亞完全集中于手機業務，沒有其他的業務；而摩托羅拉做各種各樣範圍很廣的産品。結果怎麼樣？2008年諾基亞占整個手機市場39%的份額，而摩托羅拉是9%，并在繼續下跌。

以前通用是最大的公司之一，而現在不是了。為什麼？很大程度上和通用的品牌戰略有關系，雪佛萊是它的品牌，但這個品牌已經燒掉了，一旦把品牌專一的含義燒掉了，就把整個公司毀了。

成為第一

艾·裡斯：光有聚焦也不行，我們還需要有市場戰略。所謂的戰略規則，就是要做第一。先看一個關于大學的問題，美國最早建立的大學是哪一家？那就是哈佛，在1636年創立。美國創立的第二所大學是哪一家？很少會有人知道。

最好的咖啡店是星巴克，第二家是哪一家？就是西雅圖。作為第二家，想搞更好的咖啡，找更高檔的人喝，有更好的設施，在廣告上花更多的錢，但結果還是逃不了被星巴克購買的命運。

可口可樂是第一品牌，百事可樂是第二品牌，它們的赢利也是不一樣的，可口可樂是17.4%的赢利率，而百事可樂隻有12%。第一和第二就是天差地别。

為什麼有這樣的情況？大家都是想做得更好一點，但實際上真正的優勢就是要做第一，要麼就不做。而大家很少搶第一，都在搞更好的産品、更好的服務。

當你告訴消費者，你的飲料非常好，大家可能會說，是你自己這麼說吧。當你說你的産品是第一名的話，人們可能會想，你的産品可能是更好的。因為大家都認為，更好的産品會赢。

想讓别人覺得你更好，不要告訴他們你是更好的，而要告訴他們你是領先的，他們就會覺得你更好。一個公司的成功在于，推出的産品是品類的第一名，是第一個産品。

勞拉·裡斯：我下面要講的是心智的法則。什麼是心智？在市場上你是第一，或者說最早，這本身并不值錢。關鍵要首先占據人們的心靈，隻有占據人們的心靈才可以建立自己非常強大的品牌。第一個播放器是在2000年1月由Nomad推出來的，早于蘋果21個月，當時被認為是一個非常激動人心的品類。本來Nomad有21個月來占據人們的心靈，但最後占據人們心智的是蘋果。

也不是HP第一個發明激光打印機，但是它第一個進入人們的心智，所以取得了成功。另外，收音機品牌中進入人們心智的是索尼，所以，是第一家還不夠，還要第一個進入人們的心智。

我們現在要看一下公關的法則。公關是品牌戰略當中非常重要的部分，現在要靠公關而不是靠廣告建立品牌。不管是紅牛還是谷歌，這些品牌公司的成功都是因為公關方面的成功，并不是搞大的廣告，有的甚至根本就沒做廣告。

要建立自己的品牌，要由公關點燃火焰，大家現在已經不喜歡廣告了，必須要讓大家有興奮點，把這個火點起來。用公關把火點起來了，再用廣告把這個火扇大。

紅牛品牌是由公關建立的，星巴克也是一樣，前十年廣告費不到100萬美元，在美國這100萬美元廣告費太少了。

做公關最好的是蘋果的領頭人，他在公關上特别在行，蘋果的成功全歸功于他在公關上投入的力量。那個時候大報紙上都有對蘋果的介紹，所有的報告都在講蘋果是最受世界尊敬的公司。蘋果給我們的印象是，它是獨一無二的，有獨家的報道來給公關裝飾。

我這裡要介紹一個廣告的法則，廣告當然是需要的。什麼時候需要呢？是在已經确立品牌以後，需要廣告來鞏固這個品牌。現在有很多品牌，人們在維護品牌上花的錢不夠，已經成名的品牌沒有花足夠的錢去維護，這樣不大好。可以說廣告是一個保險，是一張保單，可以把公司保護起來，免受競争者的危害。

永遠要對品牌進行投入，不要認為一朝開礦，就百年享用不盡。有的人要花更多的錢進行産品延伸，滿足新的市場需求。實際上并不是這樣，關鍵是花在廣告上，用廣告鞏固品牌，鞏固核心業務的價值。

管理思維與營銷思維

艾·裡斯：你是屬于左腦思維的管理派，還是是屬于右腦思維的營銷派？你們知道嗎？他們的思維方式完全不一樣，這樣就會産生沖突。管理派一般原則性、分析性很強，比如公司的CEO。營銷派更有視覺感、直覺性，更有全局性，與管理派是正好相反的。

大腦的兩側是不同的，有不同的工作方法。比如說左腦人，信息是按順序吸收的，非常快速，他們非常重視細節。但是右腦人吸收信息是按照平行線來吸收的，會錯過一些細節，但是他們會看到全局。

管理者非常關注現實性的細節，競争者的産品是什麼，最後的盈利狀況是什麼樣的，市場研究告訴我們什麼等。但是營銷者關注的是直覺、感知。管理者是不講知感的。

管理派把重點放在産品上，他們隻想談新産品、舊産品、更好的産品，競争對手有沒有這樣的産品等。營銷派把重點放在品牌上。你可以有最好的産品，但還是可能會破産，就像通用現在碰到的情況那樣。産品不是最重要的，有了更好的産品并不等于你會赢，擁有更好的品牌才能赢。

管理派就是按照邏輯推理，他們認為要擴展業務、多元化。要做營銷，一定要跳出邏輯，可以說是違反邏輯。換句話說，就是要聚焦。

勞拉·裡斯：更好和不同是不一樣的。管理派想要更好的産品，營銷派想要不同的産品。這是最重要的，尤其是在中國，很多企業隻是複制别人的東西，不能隻是比别人好，還要跟别人不一樣。你的品牌也需要跟别人不一樣，不是比别人更便宜，而是完全地不一樣。

管理派喜歡用語言思考，營銷派則用視覺來思考，腦子裡有一幅畫面。在董事會裡面，兩派在戰略上經常吵架。我們不但要有語言上的“釘子”，能夠進入人們的心智，同時還要有一個視覺的“錘子”。語言的釘子和視覺的錘子同時具備，這樣才能獲得極大的成功。比如說萬寶路，語言上的釘子就是第一個男性香煙，視覺上的錘子就是牛仔的畫面。釘子和錘子加在一起帶來最好的品牌。

管理派先思考品牌，營銷派先思考品類。通常消費者想的是品類，表達的時候是品牌。

一般管理者看重中間，營銷派看到兩端。比如，時裝界在低端可能有成功機會，高端也有成功機會，但中間沒有。

艾·裡斯：現在看一下另外的對比——長遠和短期。管理者一般馬上就要結果，但營銷派往往注重長遠。我們認為，新的品牌是慢慢上升的，哪怕是大搞廣告，也不可能馬上成功。

所有的産品、品牌都一樣，一開始都是緩慢增長。而增長過快的産品或品牌，可能會像火箭一樣，起得快，落得也快。

你在哪一側？是左側的管理派，還是右側的營銷派？語言性很強，還是視覺性很強？我們并不認為哪一側更好，人的思維方式都是不一樣的。我要說的是管理派和營銷派必須要合作，才能建立更好的公司。要是隻有一派人，不管是左腦派還是右腦派，都不太可能獲得成功。

現場互動問答

長城汽車總裁王鳳英：作為汽車企業的代表，我認為中國的汽車企業也非常需要定位。中國的汽車市場潛力非常大，很多汽車企業什麼汽車都做，但好像誰都可以在任何領域掙到錢，這樣定位就有點困難。如果要中國的汽車企業聚焦在某個小的品類中，而合資品牌卻什麼都做，什麼錢都賺，這樣聚焦某一個品類有一點挑戰。

中國的汽車業要真正走向世界，我想知道裡斯先生和勞拉女士對中國汽車企業的建議，中國汽車企業應該在哪些品類聚焦才有可能成功？

艾·裡斯：當前，中國的汽車在國内銷售發展非常迅猛，基本上靠任何一個戰略都能賺到錢。然而，中國的汽車生産商應該了解一下美國發生了什麼。在過去十年美國的汽車銷售曲線是平的，這給美國的汽車業帶來了很多問題。比如，三大汽車公司有兩個已經破産了，第三個也正在虧損。除非中國的汽車公司能改變營銷戰略，否則一旦中國的汽車市場也“變平”了，中國的汽車制造商肯定會碰到美國汽車生産企業碰到的問題。這時就必須要有好的品牌，一個品牌下面覆蓋的車型太多，肯定會削弱品牌的競争力。

我要說的是，不隻是對汽車行業，對所有的行業來說都是一樣的。我們要考慮聚焦在哪個品類，在哪個品類可以占統治地位。好日子不會永遠持續下去，一旦壞日子來的時候，你會發現聚焦很重要。

大家都知道，實際上很多汽車制造企業都不會買聚焦的賬，它們要生産豪華車，也想生産便宜車，既生産汽車也想生産卡車。大家都在擴展，但實際上它們應該向相反的方向做。中國汽車市場的潛力是非常巨大的，如果你想支配一個非常小的領域，并能非常成功，利潤就會非常好。我覺得很驚訝，基本上所有的公司都沒有想到這一點，大家都想拓展。

我們說要有狹窄的聚焦，但是大家都聽不進去，直到我們給大家展示了很多行業的曆史。我覺得在推銷我的理念的時候，講曆史很重要。

嘉賓提問：中國企業走到今天，需要實行全球化的品牌戰略，但是當中國企業實行全球性品牌戰略的時候，卻具有一個先天性的劣勢——高質量的産品賣不上高價錢，國外消費者對中國産品形成了“優質低價”的印象。中國企業怎樣才能跨越這個先天性的劣勢？

艾·裡斯：這不是一夜之間發生的，日本産品以前在國際上也是非常廉價，而今天很多日本的産品是非常昂貴的，賣得也非常好，比如雷克薩斯汽車、手表等。想在短時間内達到目标的想法很糟糕，從長期來看裡面是有很多機會的。可以銷售昂貴的中國産的産品，産品必須要貴——當你的産品很便宜，而告訴人家這是高質量的奢侈品，人家馬上就否定了。

大家都認為，在全球領先的産品首先應該是昂貴的。因此，不能說我們的質量很好，一開始便宜賣，以後再變成高價格的産品，這是不可能的。一旦便宜的話，大家會覺得永遠是便宜的，永遠不會花更多的錢去買你這個産品。比如，大衆的昂貴車就賣不出去。要想建立昂貴的中國品牌，一定要花時間，推出的時候要高價推出。過了一段時間，如果你有一貫的戰略，一旦建立新的品類，我相信你們能夠建立非常強大的品牌。

嘉賓提問：我的公司做終端連鎖店，15年來隻銷售皮鞋這一種産品。近五年來，我們試圖把所有的皮鞋品牌放在店裡銷售，并不斷擴大我們的營業面積。現在，我們擁有全國最大的零售皮鞋的商場。請問裡斯先生，我們這樣的定位是否可行？

勞拉·裡斯：我們總是說聚焦，并不是說要聚焦單純的地域或者人，我們認為應該聚焦于某一個東西。在這個聚焦過程中，可以把你和你的競争者區别開來。而不要單純地走中間路線，或者采用折中的方法，那是很難做的。

在美國，一些比較高級的百貨店賣一些高級皮鞋，另外也有一些一般化的門店銷售品質相對低端的皮鞋。關鍵是走什麼樣的路，選擇高端還是低端，在這個過程中再來定位。一旦決定了這一點之後，在各地開設店鋪都要遵循一緻的戰略，使你的形象反複得到強化。這個決定不是模糊、可變的，而是一旦确定之後，各地店鋪都要按這種形象展示出來。

聚焦往往可以帶來很好的業務。比如，聯邦快遞提出隔夜送達，通過這個聚焦的結果，跟所有的對手區别開來。通過這個區别于對手的戰略，顯然你在市場上就站住了。關鍵是怎樣區别于競争者，一定要拿出具體的口号，如果沒有這樣的口号，有的時候也是不行的。我覺得除了口号之外，還要使視覺上的形象等始終保持一緻，這樣才能和其他競争者區别開來。

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(編輯：王文正wwz83@163.com)

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