主題：2009第一屆定位中國峰會—品類戰略與中國品牌

時間：2009年11月11日（下午）

地點：上海

楊光：

    各位來賓，女士們、先生們，大家下午好！

    短暫的午休可以重新抖索精神，繼續聆聽兩位大師經精彩的内容，不妨先回顧一上午的内容，上午提到了品牌競争的時代，而一個成功的品牌，裡斯先生告訴我們，首先要着力于聚焦，而不是擴張。為什麼品牌一定要聚焦？來源于現在的競争不是外在市場的競争，而是内在心智的競争。如何才能占領消費者的心智？勞拉女士告訴我們，首先是公關，而不是廣告。

    下位兩位大師将呈現什麼樣的觀點，我們拭目以待，掌聲有請裡斯先生。

艾·裡斯：

    歡迎大家回來！

    現在是一個嚴肅的事情。（圖）是左邊還是右邊？是屬于左邊管理派的，還是右邊的營銷派？你們知道嗎？他們的思維方式完全不一樣，這就是一個問題。不管是管理派的，還是營銷派的，你會發現這裡是有沖突的，因為這兩邊思維方式不一樣。比如說管理派一般是左腦派，原則性很強，分析性很強。比如說CEO，大多數都是語言能力很強，邏輯性很強，而且分析性很強。但是另外一方，營銷派，都是右腦派，更有視覺感，更有直覺性，更有全局性。兩者正好是相反的。

    現在再思考一下，有些人是左撇子，有些人是右撇子。我是左派，但是我的眼睛卻是用右眼看，這是醫生告訴我的。左側和右側不一樣，有的人用右耳聽，有的人用左耳聽。我們打電話的時候是不是總是用一側的耳朵聽。有的人主要用左腳，有的人用右腳。

    其實動物也是一樣，我們看螃蟹、龍蝦有的是左撇子，有的是右撇子。有趣的是，我在行業裡面認識了很多人，可以把他們稱為左腦人和右腦人。并不是哪一邊比哪一邊好，不是這樣的。

    大腦的兩側是不同的，有不同的工作方法。比如說左腦人，信息是按順序吸收的，非常快速，他們非常重視細節。但是右腦人是按照平行線來吸收信息的，會錯過一些細節，但是他們會看到全局。我們不可能是雙腦人，每個人都是不一樣，要麼是左腦人，要麼是右腦人。

    比如說CEO做發言的時候，這是Anne（圖），是左腦人，講話的時候，都是根據牆上的提示詞進行發言的；還有Steve發言的時候，在講台上走來走去，他是右腦人。你們如何做發言？是在講台後面講，還是在講台上走來走去，每個人方法都不一樣。

    兩邊看問題的方法有什麼不一樣？比如對商業問題的想法？确定性和不确定性，管理派永遠知道接下來會發生什麼，他們用了一個戰略以後，知道後果是什麼。分析性、邏輯性很強的話，會研究局勢，會了解的很清楚，對将來會發生很确定。另一方面，營銷派是全局性的思考，重視自己的直覺，對接下來發生什麼沒有那麼确定。

    “這是最肯定的舉措。”可口可樂的CEO說的，對可口進行了改良，他怎麼這麼肯定新的配方會成功？因為他們做了研究，請20萬人做了口味測試，分析性很強。可口可樂獲勝的标準是3：1，因為喜歡新可樂的人和喜歡舊可樂的人是3：1，這是左腦人的思維方式。但是卻忽略了認知的問題，最終的結果是相反的，老的配方赢了新的配方，比例是4：1。認知比現實更重要。嘗起來更好，可一旦顧客看到新的可樂标志以後，他們說換了配方了，這個不好。

    “這是我曾有過的最好的主意”，這是全球最大快餐公司的CEO說的，他擁有KFC，必勝客等等，他為百事可樂做事的時候也是這樣說的。他們推出了水晶可樂，這是第一個非常清澈的可樂。他非常肯定，相信這一定會赢。你覺得清澈，但是顧客覺得不好，太淡了，像水一樣，淡而無味。當時覺得是清澈的，放到實際上并不是這樣，清淡如水，最後清澈成為了缺點。

    還有Miller啤酒，設定的很好，但是人們喝起來也不過是清淡如水。

    到底如何來說服人們？怎麼能夠說服這些老總采納你的戰略。這就是我們碰到的問題，而且每天都在碰到這樣的問題。這些老總們會用你的觀點，隻是因為你也是用他們非常有邏輯的分析方法來說服他們。但是你是一個營銷人，是不走邏輯分析路子的。

    高管人員和創業者之間有什麼區别？像通用汽車Waggoner，要保持通用業務的強大發展，按照他的想法就是不斷的擴張，生産更多的汽車。而紅牛的CEO就不同了，先是對産品進行了研究，人們根本不相信口感，也不相信品牌，或者說不相信标識。我以前從來沒有碰到這樣一場大的災難。這就是小公司和大公司的區别。對于大公司來說，老總總是非常有邏輯性，注重分析，一家大公司絕對不會推出紅牛這樣的産品。但是對小企業來說，特别是創業家來說，他們就會這樣做。雖然這個不會成功，但是我幹了就幹了。所以跟市場的研究也是不一樣的，他們完全跟着自己的直覺，預料到客戶的需求，最後就成功了。

    這就是現實和感知之間的區别。管理者非常關注現實性的細節，競争者的産品是什麼，最後的盈利狀況是什麼樣的，市場研究告訴我們是什麼的等等。但是營銷關注的是直覺，是認知。這裡的關鍵是認知，管理者是不講認知的。一個用左腦思考的人，也就是管理者，把大腦看作一面鏡子，認為大腦不過是反映現實而已，如果現實改變了，鏡子裡的映像也就改變了。

    但事實并非如此，要改變認知，在營銷中是最為困難的工作，在很多時候幾乎是不可能的。為什麼？實際上，大腦就像濕的水泥一樣，一旦踏上腳印就抹不掉了。存在于大腦裡的認知是抹不掉的，認知越強烈，改變越困難。

    現代在美國，當講到現代汽車，人們就說那是廉價的車，但是它也不錯，就是賣的便宜。有了這個認知會如何？若要推出豪華奢侈的車，這就等于在改變人們的認知，這不可能辦得到的，因為在人們的認知中現代汽車就是廉價的車。認知拒絕改變。

    大衆以前也不過是廉價車，後來的管理者又怎麼做呢？很多公司的老總也是這樣做的，先做廉價的産品，等發展到一定程度，為了提高産品的檔次，便開始生産昂貴的産品。聽起來好像很符合邏輯思維，但是錯了。從一個側面，再擴大到另外一個側面，慢慢的走，最後反而把自己給毀了。大衆說要準備搶奔馳的市場，你相信這一點嗎？大衆推出了輝騰，結果全軍覆滅，這是在美國市場的銷售數字。誰會花10萬美元來買大衆的車呢。

    對于首席執行官來說，名字并不重要，他們在意的都是産品，他們看實際的東西。這就是管理層不理解的東西，他們不認為名字重要，他們覺得最重要的是産品，他們的想法是基于現實，而不是基于認知。就算IBM賣飛機，大家也不會買，斯樂和IBM競争也不會成功的。管理層一直會犯同樣的錯誤，因為他們隻注重現實、事實，而不注重人們的認知。

    管理派把重點放在産品上，他們隻想談新産品、舊産品、更好的産品，競争對手沒有這樣的産品等等。營銷派則把重點放在品牌上。1990年4月23日《财富》雜志推出了年度500強企業排行榜，第一名通用是1989年最大的公司。這是19年前，那個時候它的銷售是第一名，利潤是第一名，資産也是最大的——1733億美金。

    20年後，通用破産了，現在必須靠政府救助。以前是最強大的，但現在卻需要被政府救助了。這是如何發生的？在管理企業的時候隻靠邏輯和分析，這樣的通用一直在虧損，這是四年來虧損的記錄。

    Bob  Lutz，他不是營銷派，原來是一個經理，Bob的問題在哪兒？全球最好的産品，最重要的是讓公衆知道，我們制造了多少好的汽車和卡車，我們要做的是溝通。這是管理派典型的做法——生産好的産品，然後去溝通。

    左腦人的做法，就是認真工作，但還是産品，産品，我聽到所有的人都在講更好的産品，更好的産品。但這樣就能成功嗎？

    重點還是應該放在品牌上，不管産品有多好，我們都要建立好的品牌，這樣才能成功。我們要在認知上打赢，認知、認知，不是産品而是認知，在人們的心智裡面必須要代表着什麼。你的公司代表什麼？當消費者看到你的公司，腦子裡會反應出什麼？這是一個非常重要的問題，消費者對你的印象是怎麼樣的。比如說豐田，如果問美國人，什麼是豐田？他們會說是最可靠的車。 Prius，美國人都知道是混合型車。Youth是年輕人開的車。淩志是日本的豪華車。大家相信嗎？這些都是在美國的領先品牌（圖），

    雪佛蘭怎麼樣？從消費者心志什麼都找不到，什麼是雪佛蘭？Bob說我們當前的産品是全世界最好的産品，我同意，但是這并不重要。你可以有最好的産品，但還是可能會破産，就像通用現在碰到的情況那樣。産品根本不重要，有了更好的産品并不等于你會赢。要赢就要靠更好的品牌。

    我們看一下通用下屬的品牌。凱迪拉克代表什麼？你問他們什麼是别克？在中國生活就買别克，其實美國人是不知道别克的。GMC可能生産了很好的産品，但是他們的品牌不夠好。我們是怎麼知道的？我們來看漢堡王和麥當勞，研究發現漢堡王比麥當勞擁有更好的産品，消費者很喜歡漢堡王的口味，但他們卻還是要去麥當勞。誰擁有更好的咖啡，消費者調查報告表明，麥當勞的咖啡比星巴克的做的好，但産品并不重要，在大家認知的裡面還是覺得星巴克好。人們更喜歡百事可樂的口味，但仍會選擇可口可樂。最好的産品并不等于會獲勝。實際上是最好的品牌才能夠赢，就像可口可樂，麥當勞的漢堡，星巴克的咖啡。

    是什麼讓這些品牌變得更好？很簡單，一是要成為市場中的第一，換言之就是要第一個進入消費者的心智。比如說業務和品牌，管理者創立企業，主導業務，他們考慮的是怎麼來發展業務，擴大企業。但是營銷人總是想，怎樣才能夠在品牌上大做文章？通用汽車做了一個很好的企業，他們在以往十年當中銷售額達到了1.8萬億美元，它擁有8個品牌（圖）。通用的這8個品牌在百強排名當中占了幾個？一個都沒有。汽車品牌在排名中并不多嗎？不，實際上有10個國外品牌還是登上了品牌百強榜的，它們是寶馬、奔馳、大衆、奧迪、豐田、本田、淩志、現代、保時捷、法拉力。但是就是沒有通用8個品牌當中的任何一個。

    管理派完全依靠邏輯推理，他們認為企業要擴大、要多元化。要做營銷，一定要跳出邏輯的局限，也可以說是要違反邏輯。要創立一個品牌就要反其道而行之，換句話說，就是要聚焦。

    管理派往往是眉毛胡子一把抓，營銷派就抓一樣——品牌。汽車的購買者要尋找什麼？消費者到汽車展示廳，他們在那裡到底要尋找什麼樣的車？一般看來，外型要好，誰願意買難看的汽車呢。又比如說車内空間要寬敞，省油、耐開，另外也需要其他的特點，像保養成本低等等。按照邏輯推理的确是這樣的，一些管理者認為就是這樣。雪佛蘭擁有上面所提到的所有特點，但實際上卻沒有勝出。為什麼？因為它忽略了消費者的心智。

    有的時候，消費者隻是需要其中的一個特點。比如說寶馬，就是耐開。拿出一項特點，把它發揮到極緻，就可以吸引潛在的購買者，這就是一個很好的工具。想要面面俱到是不行的，相反關注一個重要的方面，便什麼都得到了。

    沃爾沃代表安全，奔馳代表聲譽，豐田是可靠，保時捷體育賽事，還有更高級的法拉力。雪佛蘭是什麼？誰知道呢，非常模糊，一點都不聚焦。什麼是雪佛蘭？有大的，有小的，有廉價的，有昂貴的，有乘用車，有卡車，一片混亂。

    過去十年，通用在廣告上花了36億美元，去年通用在美國廣告做的最多，花錢也最多。可是單純靠花錢是不管用的，它無法建立強大的品牌。我們需要的是鮮明的聚焦，把自己簡單的想法、特點濃縮在一個詞當中，而不是含糊其辭，要聚焦在某一個理念上。雪佛蘭給人們帶來什麼樣的理念？美國的一場革命？什麼叫美國革命？意味着什麼？

    凱迪拉克曾經意味着什麼？就是聲譽。1990年，凱迪拉克一共銷售了150168輛，寶馬6萬多輛，奔馳7萬多輛，比後兩者加在一起還多。但後來凱迪拉克步步下走，做了廉價的品牌，這就是擴張品牌、延伸品牌，最後結果反而不好。2008年淩志、寶馬、奔馳的銷量都超過了凱迪拉克，三者加起來的銷量比凱迪拉克多出4倍還多。這就是擴張品牌帶來的結果，它混亂了人們對你的認知。福特代表什麼？大的、小的、便宜的、昂貴的轎車或者卡車？什麼都不是。Dodge又代表什麼？大的、小的、便宜的、昂貴的轎車或者卡車？什麼都不是。

    那麼多的公司，花了那麼多的錢，結果完全是在自砸品牌，所以不能這樣做。在我看來是毫無意義的事，很多左腦人卻認為是那樣的。左腦思考的管理者都是這樣想的，什麼都想要，再沿用一個品牌，想要面面俱到，什麼都要占領，最後卻什麼都占領不到。

    他們找了很多的理由，美國汽車制造成本太高，美國有工會，還有很多政府的管制，汽車行業要發展很不容易。但德國這方面規定更多，德國制造成本更高，在德國制造汽車比美國貴17%，那為什麼寶馬、奔馳、大衆還是站住腳了呢？因為他們不是在制造汽車，而是建立品牌。

    在過去十年中，哈雷機車的銷售額達到了462億美元，淨利潤69億美元，淨利潤率為14.9%，在最具價值品牌榜上排名第73位，價值達43億美元。哈雷代表什麼？HOG（Harley Owners Group），他占據了46%的重型機車市場。日本品牌進入市場的時候，哈雷生産的是重型機車，意大利生産時尚摩托車的時候，哈雷仍然生産重型機車。

勞拉·裡斯：

    更好和不同是不一樣的。管理派想要更好的産品，更好、更好、更好的産品。營銷派想要不同的産品。這是最重要的，尤其是中國，目前隻是複制别人的東西。不能隻是比别人好，要跟别人不一樣。你的品牌需要跟别人不一樣，不是比别人更便宜，是完全的不一樣。

    比如說海爾在美國市場，美國市場非常重視大東西，而海爾推出了小冰箱，現在已成為市場第一了。紅牛能量飲料，是人們心智第一個産品，占據了統治地位。他們成功以後，有很多競争對手在複制他們。競争對手想複制紅牛，想比紅牛做的更好。紅牛的包裝是8.3盎司罐裝，競争者的瓶子大多都是這個規格，但是他們想做的更好。

    因為他們隻是想比紅牛更好一點，隻有一個例外，就是惡魔，他們不想和紅牛一樣，他們做的正好相反。紅牛是8.3盎司的容量，這可能是最适合能量飲料的。但惡魔做的不一樣，他們推出16盎司大瓶子的包裝，這樣他們就建立了和紅牛不一樣的品牌，大家可以看到視覺上也是不一樣的（圖），紅牛還是統治地位，占48%，但是接下來就是25%的惡魔，還有Amp的7%，及Full的3%。

第二名帶來了很多的機會。我們經常講市場上的複制，但媒體非常喜歡不一樣，比如說百事可樂和可口可樂、紅牛和惡魔這樣的對比。當進入一個品類的時候，要先看一下市場，不要做的比别人更好，不要做的比别人更便宜，最重要的是要做的與别人不同。

2005年出現了172個能量飲料品牌，到2006年219個，2007年185個，2008年380個，4年間總共出現了956個品牌。其中有多少個是成功的？基本上都不成功。

    比如說糖果，大多數都把目光放在孩子身上。隻有一個例外，士力架（Snickers）是轉未成年人設計的糖果，現在已經成為了糖果品類中的第一。寶馬在制定戰略時，不光要看自己，還要看競争對手是誰。比如說寶馬的對手就是奔馳，寶馬不想成為奔馳那樣，而是成為奔馳的對立面。奔馳的定位是大而舒适的乘坐機器，成為能夠駕馭道路的汽車，正好是奔馳的對立面，寶馬則小而靈活，定位為終極駕駛機器。

    漱口水的領導品牌李施德林（Listerine）是一款味道不佳的漱口水，因此市場上幾乎所有競争品牌的口味都不是很好。但有一個例外，就是Scope，它是一款口味很好的漱口水，現在已成為第二品牌。很多超商都是倉庫型的，混亂灰暗，以男性消費者為主。但也有一些幹淨、便宜，以女性顧客為主的超商。沃爾瑪代表便宜，是全球最大的零售商，如何跟沃爾瑪競争？和它不一樣就可以，Target以“便宜但高雅”的定位成為該品類的第二品牌。

    可樂的品牌之争。可口可樂是經典的品牌，已經有123年的曆史，百事可樂怎麼和經典可樂競争呢？經典可樂1886年就推出了，那麼如何和經典可樂競争呢？然而每個品牌都有它的弱點，既然已經有123年的曆史了，你的父輩就喝這個，說不定爺爺奶奶也喝這個，這就構成了弱點，因為年輕人不應該再喝奶奶輩的飲料了。我們應該有所不同，我們是百事一代。現在百事迅速擴大，成為第二大的品牌。而第三個品牌，就差遠了。在一個品類當中，要成功就必須要搶在前面，如果隻是第三、第四、第五位的話，還是考慮做一些新的東西，不要跟在後面了。

    Scott Kay是珠寶商，他用的基本上是跟百事相似的戰略。結婚或訂婚的鑽石戒指，傳統的都是黃金戒指，換一個方式思考，你不會想戴媽媽輩戴的黃金戒指，我們要戴鉑金戒指，我們是鉑金一代。這樣的做法非常好，女性戴的戒指發生了變化。新一代不再戴黃金戒指，而是戴鉑金戒指。一項最近的調查表明，38%的新娘更喜歡鉑金，37%更喜歡白金，24&更喜歡黃金。

    漢堡王正處在大麻煩中，2008年銷量排名下滑，在過去50年中，一共撤換了19為總裁。麥當勞有可愛的小醜形象，漢堡王也跟着推出了他們的形象。麥當勞有炸雞，漢堡王也推出了一樣的産品。完全是步步追随，但這是不好的。漢堡王應該采取完全不同的戰略，跟着麥當勞是永遠打敗不了他的。要想打敗領導者，就是要做一些完全差異化的東西。

麥當勞的定位是兒童，它專門為兒童準備。漢堡王應該定位在年紀大一點的孩子身上，不應該做兒童設施，并打出口号：長大了吃漢堡王，這樣就好了。調查表明，漢堡王的口味更好一點，但關鍵是怎樣讓它在現實中起作用。

據調查，2-6歲的兒童更喜歡麥當勞，而對大一點的孩子，情況完全相反，他們更喜歡漢堡王。所有的兒童選擇麥當勞，其餘的人就去漢堡王。長大了吃漢堡王，那是用火烤出來的味道。這樣的話，就在競争中采取了不同的戰略，而不是一味的抄襲。

    巴西有一家叫做H·Stern的珠寶連鎖店，珠寶店大多都注重鑽石，實際上大多數珠寶店也的确是賣鑽石為主，而H·S不賣鑽石，專賣彩色寶石。這些彩色寶石就是出産在巴西，顯然有很好的機會。不是單純的跟着人家聚焦，而是要按照你的優勢，采取你的戰略。後來H·S又提出不同的季節要佩戴不同的寶石，比如說冬天戴藍寶石，春天戴祖母綠寶石，夏天戴紅寶石，秋天則戴電氣石，這樣讓女性一年四季都有不同顔色的寶石佩戴。沒有完全跟着别人聚焦于鑽石，就是他們的特點，成為了彩色寶石的領導品牌。他們最新的廣告語是：這是戀愛中人的珠寶。

    芭比娃娃，很多孩子都喜歡像這樣好看的娃娃。但Bratz卻反其道而行之，制造了醜娃娃，現在芭比娃娃有30億的銷售額，Bratz也有18億美元的銷售額。當所有的人都把租車業務聚焦在機場的時候，正如赫茲（Hertz），Enterprise将市場聚焦在郊區。它提供一項叫做“保險替代”的業務，當車輛發生交通意外在調查、理賠、修理期間，向車主提供租車服務，現在Enterprise已經成為汽車租賃的第一品牌。2007年，Enterprise的銷售額為90億美元，赫茲（Hertz）為81億美元。有了Enterprise，在道路上發生的事故，就有很好的解決途徑，它在郊區做得非常成功了。

    管理派用語言思考，營銷派則用視覺來思考。在董事會裡，兩派在戰略上經常産生分歧。比如說名字的改變，将Boston Chicken變為Boston Market，這并不是一個好主意。你可以具體化“雞肉”，你可以想象美味又健康的烤雞的樣子，但你沒有辦法将“市場”具體化成某樣東西的形象，它隻能用語言來表達，這是管理派，是注重語言思維的。營銷派注重視覺思維。

    美國的包裹遞送服務品牌UPS公司的标語是：使商業與世界同步。你沒有辦法将這個口号具體化為某樣東西，說到同步，就好像是一些跟鐘表有關的東西。我們需要有語言上的釘子，同時也要有一把視覺的錘子，才能夠進入人們的心智，這裡語言的釘子和視覺的錘子是同時需要的，這樣才能獲得極大的成功。比如說萬寶路，語言上的釘子就是第一個男性香煙，視覺錘子就是牛仔的形象。釘子和錘子加在一起帶來最好的品牌。釘子和錘子都很重要，隻用一個是不行的，必須要兩個都用。用視覺的錘子把語言的釘子釘到人們的心智裡面。

    可口可樂，語言的釘子就是可口可樂，視覺的錘子是可口可樂标志性的瓶身，這樣帶來了世界上最好的品牌。奔馳，語言的釘子就是最名貴的車，視覺的錘子就是它的标志。寶馬語言釘子是超級駕駛機器，視覺的錘子是電視廣告裡面駕駛汽車的畫面，這個組合也非常好。當你是第一個進入新品類的品牌時，你是非常幸運的，因為錘子是免費的，不管視覺是怎麼樣都沒關系，因為你就代表了那個品類。

    例如耐克，大家都願意讨論耐克這個标志，其實它和運動鞋沒有什麼關系，他們花了35塊錢設計了一個标志，但是它的強勢在于，這個标志代表了人們心智裡第一個運動員的産品。麥當勞，它金色的拱橋狀标志是視覺的錘子，也是免費的錘子。很多品牌，像Ralph，有打馬球的運動員。美國第一的進口啤酒是科羅娜，它在墨西哥并不成功，但是在美國卻很成功，成功的原因在于視覺的錘子，在1998年特别醒目，瓶子上部非常特别，印度、孟買，人們叫這個啤酒的時候，會覺得這個瓶子非常特别，這就是視覺的錘子。

    管理派先思考品牌，營銷派先思考品類。例如紅牛，消費者們想到的實際上是能量飲料，但卻往往以品牌的方式來表達。換言之，通常消費者想到的是品類，但表達的時候是品牌。比如說我想要買勞力士，我想去沃爾瑪，或者想買寶馬，實際上是心理特别喜歡駕駛汽車的快感。

    品牌隻是冰山露出水面的一角（圖），而水面下更大的冰山代表的是品類。例如水上的冰山是品牌任天堂，水下的冰山是品類視頻遊戲，又例如索尼，品牌很強大，但水面下卻不知道是什麼。對比一下任天堂，對美國消費者進行調查，大家都知道索尼是很有名的品牌，但是和一個聚焦的競争對手，比如說任天堂對比的時候，索尼的劣勢就凸顯出來了。索尼10年的銷售量是6816億美金，任天堂隻有483億美金，索尼的利潤是95億美元，任天堂是75億美元，但索尼的利潤率僅為1.4%，而任天堂的利潤率卻高達15.5%。這就是差别，大家多在讨論索尼，但是它并不賺錢。像索尼這麼強的品牌為什麼不賺錢呢？因為它不代表任何産品，它拓展得太厲害了，而任天堂就不一樣了。索尼的市值是262億美金，而任天堂則是360億美元。索尼現在身陷麻煩之中，它現在是由英國人來管理。

    柯達是水面上的品牌，很多人認為它是全球最有力的品牌之一。它的品類就是膠片，幾十年來都做的非常好。但突然之間，數碼時代降臨了，整個品類正在消融，柯達品牌受到了重大的挑戰。數碼時代，柯達有兩個選擇，一是将原來的膠片品牌過渡到數碼品牌，二是放棄原有的品牌，并推出新的數碼品牌。用新的數碼品牌代表新的數碼品類。但管理者很顯然采取了第一種做法，突出柯達數碼科技品牌，企圖拯救柯達品牌，但這很難做到。大家看一下，1993年2001年柯達的銷售額為1197億美元，淨收益79億美元，6.6%的淨收益率，2001年到2008年，柯達的銷售額為1002億美元，但虧損了50億美元，整個品牌的價值一落千丈。欲把柯達打造成一個數碼品牌是不可能的。

    事實是柯達代表的品類正在走下坡路。品類在消亡，品牌怎麼能不受影響？他們唯一的機會就是推出新的品牌充分駕馭這種變局。把一個品類的品牌帶到另外一個品類這是不可能的。盡管數碼相機是柯達發明的，但為什麼不推出一個新的品牌呢？這是柯達的失誤。

    管理者看到中間，營銷派看到兩端。左腦人看中端，不把重點放在兩端，而是重視中間區域，而右腦人則相反。以葡萄酒為例，兩端是白葡萄酒和紅葡萄酒，中間的可能會是玫瑰色的葡萄酒，既不紅也不白。再有兩端是可口可樂和健怡可口可樂，左腦人會認為中間會有很好的機會，便以500億美元廣告費推出了C2可口可樂，廣告宣傳到1/2碳水化合物、1/2卡路裡，最棒的口味，但最終還是失敗了。在兩端之間，推出一個中間産品，讓它能夠覆蓋兩者，既然兩邊都有人喜歡，我們就把它合二為一，讓所有的人都喜歡，但中端産品大多都是失敗的。這樣的例子還有很多，亨氏蕃茄醬的中間産品最後失敗了；兩端是普通咖啡和無咖啡因咖啡，一些人認為在中間有一個市場，便推出一款折中的産品，但最後也是一團糟。沃爾瑪、Target在低端市場做得很好，Nevmau Marcus、Saks Fifth Avenue在高端市場表現出色，但中段市場中的Sears、Macy’s和JCPenny卻遇到了麻煩。汽車品牌亦如此，現代、欺壓、馬自達在低端市場做得很好，馬自達賣得比除雪弗蘭之外所有通用旗下的汽車品牌都好，雷克薩斯、寶馬、奔馳則穩站高端市場，再看中段市場的通用、福特、克萊斯勒，一樣遇到了麻煩。西南航空全線經濟艙、不提供飛機餐等等，它在低端市場取得了大成功，但在高端市場卻還沒有任何一個領導品牌，這就是機會，可以推出一個全線頭等艙服務的航空品牌。這個世界上有男人和女人，但卻很少見雙性别者，對産品也是同樣的道理。

艾·裡斯：

    長期VS.短期。管理派要立竿見影，是短期；但是營銷派更着重長遠利益。品牌的建立是像火箭一飛沖天，或是飛機循序上升？兩者之間存在相當的差異。

    舉個例子，Webvan和新鮮直送（Fresh Direct）都是網上雜貨遞送品牌。Webvan花了大錢在打廣告上，但兩年後它失敗了，Webvan虧損了8億美元。新鮮直送用了和Webvan幾乎完全相同的戰略，年銷售額2億美元而且是盈利的。相同的戰略，為什麼一家公司是虧損但另外一家卻是盈利的呢？區别在哪裡？Webvan貫穿8個城市，規模龐大并大打廣告牌；而新鮮直送僅在1個城市提供服務，并且隻着重公關活動。新品牌是緩慢建立的，哪怕做再多的廣告也不可能迫使它取得成功，這就是Webvan的教訓。

    2002年蘋果Ipods的銷售額是34.5萬美元，到2007年就高達5200萬美元。泰諾是銷售額最好的藥店品牌，到1968年，泰諾的年銷售量是500萬美元，1975年推出了第一個消費者廣告，現在泰諾的年銷售額為10億美元，是藥店裡面最高的。黑莓品牌花了6年時間才有100萬消費者，但接下來黑莓隻花了6個月便獲得了它的另100個銷量者。

這個圖表非常典型（圖），所有的産品、品牌都是這樣的，一開始總是緩慢成長。像紅牛，用了9年的時間才達到1億美元；西南航空也花9年才能達到1億美元；微軟花了10年才達到1億美元；沃爾瑪花了14年時間才能夠達到1億美元的銷售額。我們看一下個人電腦的銷售額，從1975年推出，一開始也是緩慢成長的；美國的手機用戶也是一樣的；佳得樂用了18年才達到1億美元的銷售量。可以看到（圖），這是個轉折點，銷售量一下子上升，倒到頂峰階段，就像流感一樣，開始的時候也是緩慢的。不管是什麼樣的圖表都是這樣的模式。星巴克、大衆、福特都是如此。豐田汽車花了8年才達到1萬銷售量，又花了4年達到了10萬銷售量，另外再39年的時間讓豐田成為了美國第一的汽車品牌。第一輛奔馳車于1954年在美國推出，這是奔馳的發展過程（圖）。

如同火箭般一飛沖天的品牌又如何呢？比如呼拉圈，在美國一投入市場幾乎每個孩子都有一個，而第二年有呼拉圈就隻有生産商了，産品積壓賣不出去。就像火箭一樣，起得快，落得也快，溜溜球、魔方都是如此。1983年推出的搖籃娃娃，在1985年的銷售額高達6億美元，但三年後Coleco卻宣布破産。

    産品一開始起得越塊，失敗的可能性就更大，這就是式火箭上升的問題。1991年增長最快的飲料（圖），有相當大的銷售額，一下子達到了高峰，但轉眼馬上就下滑了，這是典型的失敗例子，起的快，落的也快。

    1993年成長最快的飲料，失敗了，2008年隻在日本有銷售。2001年成長最快的飲料也是失敗。1998年首次出版的行業标準雜志（Industry Standard），2000年被譽為“發行過的最好雜志”，雜志在2000年有高達7440頁的廣告，是出版業的曆史之最，但仍然逃不過破産的命運。

    這些失敗的品牌原本應該怎麼做呢？答案非常清楚。由于需求的迅速消失，産量減少，造成了人為的缺失，所以一定不要大規模的銷售，一定要減少産量，讓需求得不到滿足，造成人為的緊缺，這是長期的戰略，不是短期的，實際上這是一場戰争。

    你屬于哪一派？左側的管理派，還是右側的營銷派？邏輯分析能力主導，還是視覺感性更強？并不是在比較孰優孰劣，人的思維方式都是不一樣的，關鍵看你是偏右腦還是偏左腦。但兩者必須要合作才能建立更好的公司，必須要互相了解，互相合作，不要忽視營銷人員，不要覺得他們沒有分析力，沒有邏輯性。實際上我們需要管理派來管理公司，隻有營銷派是無法管理公司的，我們需要兩類人一起合作，這樣就可以獲得非常大的成功。要是隻有一派人，不管是左派還是右派，是不太可能獲得成功的。一定要有兩派的合作。

    謝謝！

楊光：

非常感謝兩位大師精彩的演講。讓我們大家用熱烈的掌聲表達我們對兩位大師的感謝及敬意。

艾·裡斯/勞拉·裡斯：

    非常感謝！

楊光：

    今天非常精彩的演講環節到此告一段落，下面茶歇15分鐘，之後是非常有趣的現場互動環節，待會見。

（茶歇）

楊光：

    朋友們，今年是建國60周年，我想建國60周年的曲折經曆，使得每一位在座的朋友都明白，任何好的理論都要得到具體的實踐，來不斷的驗證，不斷的修整，不斷的發展。今天一天關于定位理論的精彩演講，對于每一個中國企業是否有效，衆多的問題定位理論到底能不能解決，以及如何解決衆多的營銷問題。對此兩位大師又會對現在的企業有哪些真知卓見？下面讓我們以熱烈的掌聲有請裡斯先生和勞拉女士。

    同時在讨論的過程中，非常歡迎各位朋友不斷提出建議，比較内向的也可以采取遞紙條的方式。同時我們還邀請到幾位優秀企業家和著名專家參與讨論。他們是真功夫餐飲連鎖董事長蔡達标先生，長城汽車公司總裁王鳳英女士，著名的營銷專家魯培康先生，裡斯夥伴中國公司總經理張雲先生。

    下面開始今天值得期待、非常有趣的讨論。上午更多的聽到是關于如何做品牌，下午提到了品牌後面人的因素，決策者決定了怎麼樣做品牌，以及品牌最後的成效。在台下的嘉賓提出問題之前，我也先暖個場，提出兩個關于人的問題，也都和品牌、定位理論有關。

    先問一下裡斯先生，您的定位理論來到中國以後，媒體有一種争論，就是關于定位之父到底是誰？随着王老吉本土品牌的走紅，特勞特先生也為中國的企業所關注，您如何評價特勞特，您的演講說使品牌不一樣，您能不能告訴我，您和特勞特先生有什麼不一樣？

艾·裡斯：

    應該說也沒有什麼特别大的區别，整個營銷的策略都是類似的，我和我的女兒也在發展我們的理論，就像特勞特也需要不斷推進理論新的進展。應該說總的大方向還是一樣的。

楊光：

    希望您、勞拉和特勞特先生聯手使得定位理論在中國取得更好的發展。

    第二個問題可能跟您的定位理論有關的，就是您旁邊非常漂亮的勞拉女士。我們都知道，勞拉女士已經被您指定為下一位繼承人，并且也是美國公認的營銷大師，您如何評論您的女兒？

    同時我也想問一下勞拉女士，日後打算怎樣進一步開展和提升父親的事業？

勞拉·裡斯：

    我想這也是一個學習的過程，我從1994年以來一直在這樣做。我知道有一位像我父親這樣的指導者是非常有益的，我每天通過他的幫助得到錘煉。但是由于目前經濟的不景氣，有些企業還是苦苦掙紮，他們希望在這個市場上立足，就要堅持。從這個角度講，我們這個理論在中國有更好的土壤，中國确實有很好的機會，特别在品牌發展方面有很多潛在的機會。在這裡，中國企業不會像美國公司那樣瘋狂，在品牌和戰略方面做得更好，這樣也就抓住了未來的機會，這是我們此次中國之行的初衷。

楊光：

    台下的四位精英也準備好了，哪一位開始？

王鳳英：

    今天不僅聽了裡斯先生和勞拉女士的報告，實際上我也看了很多關于定位理論的書作，并深受影響。作為汽車企業的代表，我認為中國的汽車也是非常需要定位的。但是現在有兩個現狀，一個是現在中國汽車市場的潛力非常大，很多汽車企業什麼汽車都做，但是好像誰都可以在任何領域掙到錢，這樣定位就有點困難。比如說中國的汽車聚焦在某一個小的品牌中，合資品牌是什麼都做，什麼錢都賺錢，在這樣的基礎上，聚焦于某一個品類就要面臨挑戰。

    中國的汽車業要真正走向世界，我想知道裡斯先生和勞拉女士對中國汽車的建議，中國汽車企業應該在哪些品類聚焦才有可能成功？

艾·裡斯：

    當前，中國的汽車在國内銷售發展非常迅猛，基本上任何一個戰略都能賺到錢。這裡面最大的問題是中國汽車生産商一定要生産足夠的車來滿足現在國内強勁的需求。對中國的汽車生産商來說，很重要的一點是應該了解一下美國發生了什麼。因為在過去十年，美國的汽車銷售業績平平，給美國帶來了很多的問題。比如說我們聽到的三個汽車公司，兩個（克萊斯勒和通用）都已經破産了，第三個（福特）正在虧損。美國的汽車企業很糟糕。除非中國的汽車公司能改變營銷戰略，一旦中國的汽車市場變平了，中國的這些汽車公司就會遇到美國汽車企業所遇到的問題。必須要有好的品牌，同一個品牌下面覆蓋的車型太多，肯定無法戰勝競争對手。

    我要說的是，不僅針對汽車行業，對所有的行業來說都是一樣的。我們要考慮聚焦在哪個品類，在哪個品類可以占主導地位。這是所有的公司都應該思考的，就是要有狹窄的聚焦。好日子是不會永遠持續下去的，一旦壞日子來了，你會發現聚焦很重要。聚焦是關鍵。

    大家都知道，實際上很多人都忽視了聚焦，他們要生産豪華車，也想生産便宜的車，原來生産汽車後來也想生産卡車。大家都在擴張，但實際上他們應該朝着相反的方向去做。中國汽車市場的潛力是非常巨大的，如果你能支配一個非常小的領域，就能夠非常成功，利潤會非常好。我覺得很驚訝，基本上所有的公司都沒有想到這一點，大家都在擴張。

    在美國有《許可法》，就是買車都要得到一個許可，我們通過這個許可就能知道有多少車、什麼車型被銷售出去了。美國的數據非常準确。很多其他的産品就沒有這類數據，比如說啤酒、牙膏、麥片等。汽車行業是唯一有完整數據的行業。我們希望有更多的其他行業的數據，就可以說明我們的觀點。

    我們一直強調要狹窄的聚焦，但是大家都不注意，都把它忽略了。直到我們給大家展示了很多行業的曆史，人們才意識到曆史教訓得來的聚焦的重要性。我覺得在推行我們的概念時，講曆史很重要。

楊光：

    謝謝，我有一個感觸，當我們去實踐定位理論時候，每個企業都需要一種定力。中國的市場非常大，當大量企業處于瘋狂擴張階段的時候，真正明智的企業應該看到瘋狂之後呈現的趨勢，率先冷靜下來，實施更堅定的聚焦。

    下面有一個問題。包括長城汽車在内、騰中并購悍馬品牌等，對于中國汽車企業的後起之秀，您對他們在定位上有什麼忠告。

艾·裡斯：

    營銷的大問題就是可信度、可靠度、信譽度。假設這是中國制造的産品，如果進入美國市場，大家第一個要問的就是，它在中國賣得怎麼樣。你能夠做的最重要的事情就是，宣揚“我是中國的第一”，美國的消費者會覺得不錯，“在中國是銷量第一的”。像俄羅斯的伏特加在俄羅斯是第一的品牌，也會成為美國的第一名。先在中國打赢市場，才能進入國際市場，不一定要做第一名，但是得在中國建立一種可信度，然後再進入其他的國家。

    大家可能會說，它是從中國來的，在中國賣得怎麼樣。比如說香水，在全球市場上有名的香水都是在法國非常有名的香水。德國的汽車很有名，比如寶馬、奔馳，首先在德國市場上是第一，才能在全球市場争第一。中國有名的是茶葉，這裡面有很多潛在的市場，中國的茶品牌可以由很多的潛力能夠進入美國的市場。怎麼做？如果我是中國茶品牌的營銷人員，我首先要做的是把茶賣給在美國的中餐館。大家在中國看到中國茶，這些中餐館的管理人是中國人，他們應該知道什麼茶最好，我想這就是科羅娜出名的原因。科羅娜是墨西哥啤酒，卻先在美國的墨西餐廳銷售。紅牛進入美國市場的時候，也做了同樣的事情。并不是向所有的商店銷售紅牛，隻是在高端的餐館銷售。從這裡起步，這就是信譽度的建立。

    當你推出品牌的時候，在狹窄的空間裡成功，再拓展。就是說要先聚焦，并建立可信度。謝謝！

楊光：

    剛才您提到參觀，中國有一個行業在全世界非常有名，但是在品牌建設上還有很長一段路要走，就是中國的餐飲品牌。台下的蔡總也在不斷的做出更大努力，我相信蔡總在真功夫品牌方面也有問題向兩位大師請教。

蔡達标：

    我從2003年第一次接觸這個理論開始，就已經非常堅定的按照這個理論、思維進行企業規劃，我今天來到這裡聽到的，跟之前看書得到的理論是完全一緻的。我的問題不是關于定位理論的問題，而是怎麼去說服公司團隊按照這個思想和理論做事。裡斯先生有一本書，《董事會裡的戰争》，在高層會議裡面确實總是有這樣的問題。

    今天來了兩位高管，15日的時候還會有高管聽裡斯先生的課。在高層會議裡，我們經常争論，一定要堅持以“蒸”為主，把資源聚焦于很小的方面。但是高管就會反駁，有一天顧客喜歡其他烹調方式的話，我們會不會被淘汰。我們這麼多人，以米飯為主？還是不能說服他們，我覺得如果可以的話，把這個問題交給營銷總監，讓他們也嘗試一下，隻有在這個時候我們才不是少數派的。

楊光：

    這是中國企業非常普通的情況，就是老闆和團隊，中國有一個形象的比喻，老闆像鳥一樣的在地上飛，團隊像豬一樣的在地下爬。這樣就不能很好的執行下去。對于蔡總的困惑，希望兩位能提出很好的建議。

提問1：

    我先提一個問題，我非常贊同定位理論。比如說蘋果的案例，蘋果後來也擴張了，他們也是很聰明的創造了一些新的品牌，但是另外一方面如果能夠靠新的多元化戰略創造新的企業，不是很好的嗎？

勞拉·裡斯：

    如果看蘋果的曆史，70年代的時候，他們覺得在某一個品類已經主導了90%的市場，他們卻要放棄，過渡到其他，這是不好的。有很多公司根本不像蘋果一樣，剛開始在某一個品類占有很大的份額。沒有足夠鞏固的時候就準備出擊，這樣就很糟糕了。關鍵要在某一個品類當中有高度的主導。比如說微軟，有的時候也和某些其他公司的中小品類競争，也未必能做好。關鍵要看在那個品類中能拿多少市場份額，跟别人搶奪市場，最後能維持自己的市場。

    如果能夠推出一個新的品類，拯救公司，拯救原來的行業，這是非常好的。我想，同類的産品越來越多，要采取脫身的辦法，另辟蹊徑，打出一片天地，這是非常重要的。對于蘋果來說，也面臨這樣的情況。

楊光：

    剛才蔡總的問題是不是還需要裡斯先生來回答。

蔡達标：

    怎麼去說服同事？

艾·裡斯：

    如何推行你的理念，最好的方法就是利用案例，特别是外部的案例。在很多公司内部會議上，要推行你的想法，就要将非常紮實的案例介紹給人們。在很多公司的内部讨論中很少用市場上其他公司的例子進行相互說服。但是這一點卻非常重要。

    比如說我們為汽車行業提供咨詢服務，這些汽車行業的專家經常說你在汽車行業沒有任何的經曆、經驗，一個咨詢者顯然無法說服他們。在這種情況下，應該從其他的行業當中拿很多例子來說明，比如說蘋果啤酒、威士忌等。

    在曆史的研究方面，我們積累了很多的經驗，也許在汽車行業沒有你們那麼多，但是我們的在其他行業的積累、對經驗教訓的總結還是非常豐富的。我們可以拿其他行業的例子來說明，這是可以有說服力的。比如說可口可樂和百事可樂之間的戰争，這種都是經典型的，還有很多品牌、品類都可以作為例證。你給的案例越多，包括的國家越多，行業越多，你向他們提供應該怎麼做的建議就越有說服力。

    這裡面有很多原則，最有趣的是隻要找到了原則，這個原則其實到處都适用。就像打仗的時候都是有原則的，美國政府在這方面就沒有從經驗教訓中學到東西。營銷也是有原則的，營銷總是碰到這樣的事情，每年上百萬的小公司會不會去進攻比它大的公司？結果都是一樣的，不要去拿雞蛋撞石頭，即使小公司确實比大公司好，消費者會買賬嗎？消費者會說，你要是比他好的話怎麼會比他小。要避免競争，避免沖突，這就是打仗的方法。

楊光：

    我覺得裡斯先生講的跟我想的有很多的共鳴，裡斯先生用案例來說服。我有個小小的建議，也是跟這個相關，前幾年有一個調查，21世紀什麼職業的人最吃驚，最後答應是“說評書”的，就是講故事的人在21世紀非常稀缺。我相信每一位老闆，如果不用管理者的思維、講道理的思維，而是用感性的講故事的方法，可能更容易感染同事和部下，更為認同你所提倡的價值觀。

提問2：

    我有一個問題，中國企業走到今天，需要實行全球化的品牌戰略，但是當中國企業實行全球性品牌戰略的時候，是否有一個先天性的劣勢，中國的産品同等的質量，同樣的産品，國際價格天生覺得中國的産品便宜。就像裡斯先生講到的，人們會質疑“中國制造”會做得好嗎？我想請問一下，在中國的企業實行全球化品牌略的時候，怎樣能夠跨越這個先天性的劣勢？什麼樣規模的企業才可以走出實行全球化的品牌戰略？這個全球化的品牌戰略要想成功将經曆怎樣的時間曆程？

艾·裡斯：

    首先，這不是一夜之間發生的。很多年前，日本産品也是非常廉價的。今天很多日本的産品是非常昂貴的，賣得也非常好，比如說像豐田車、雷克薩斯、手表等。最糟糕的是，短時沒有結果的，在長期來看還是有很多機會的。可以銷售高價的中國産的東西。首先産品必須要貴，當你賣得很便宜時，不能告訴顧客這是高質量的奢侈品，顧客立刻就會否定。任何便宜的東西人們都不會認為是奢侈品。

    比如說有一些概念，在全球領先的産品首先應該是貴。不能說我們的質量很好，一開始賣得便宜，以後再太高價格，就行不通。但是很多公司都試着這樣做。一開始很便宜，大家都會買，然後慢慢提價。一旦售價便宜，大家會覺得它應該是便宜的，不會多花錢買提價之後的産品。比如說大衆，現在大衆高價的車賣不出去。要想建立高價的中國品牌，一定要花時間，首先定價要高，一開始推向市場不能用低價，而是要高價推出。過了一段的時間，如果你堅持一緻的戰略，一旦建立新的品類，相信我，你們能夠建立非常強大的品牌。

    不同的國家有各自領導某一品類的品牌，比如說德國品牌的車都是昂貴的，還有日本的雷克薩斯。我相信以後中國的豪華車也是有空間的，但是這個機會不會給第二品牌。做第一個人永遠是有優勢的。在中國這樣昂貴的品牌恐怕隻能有一個。就是要搶第一，第二甚至其後的品牌可能根本就沒有機會了。會有，恐怕也隻有一個。

    其次，就是要走好，走反向的戰略，要抓住第一品牌的弱點。比如可口可樂是父輩們喝的，反而來站在對立面，百事可樂就是屬于年輕人的。領先者顯然知道要做什麼，要抓住他的弱點，走反向戰略，最好抓住可能還有的機會。

楊光：

    營銷專家魯先生有什麼樣的問題。

魯培康：

    您好，裡斯先生，我是《銷售與市場》雜志社的，非常感謝和您和勞拉女士兩年來對我們雜志專欄的支持。我們知道科特勒先生是現代營銷界之父，定位理論傳到中國應該在1997年，在此期間我們做了很多的推廣和努力。市場中對定位的誤區還是很多的。我們是這樣理解的，科特勒的營銷理論，特别是STP市場系統，他講的是市場當中确定目标市場，然後再進行定位。裡斯先生先強調先定位，定位以後再确定目标市場，最後是細分市場。您強調的是品類，中國市場越來越激烈，未來的定位應該會發揚光大。您怎麼去評價過去的大師，能不能和我們分享一下。

艾·裡斯：

    我想最大的區别就是我們所做的事情，我知道很多其他的營銷者也做，我們區别了戰略和戰術。任何學科都是綜合的，戰略和戰術是結合在一起的，市場上也是這樣。我們更重視戰略，當然也不是忽視戰術。我知道谷歌、英特爾等，這些都是戰術性的理念。這些重要嗎？當然重要。作為具體的個人，我們更多的考慮戰略，我們總是認為戰略是第一位，而戰術是其次的。

    什麼時候考慮戰術？在執行的階段才考慮戰術。除此之外就是要考慮宏觀的東西。可以看一下營銷，現在營銷很多的内容都主要談的是戰術。在美國，我們發現營銷方面的專家講戰略的少，更多的是談戰術。人們可能也會為戰術感到激動，我覺得很重要的還是要抓大放小，千萬不要因為抓住了這些戰術性的問題，而最後放棄戰略問題的考慮。

    如果這是一個好的戰略，哪怕你的戰術差一點，也可以取勝。但是如果戰略錯了，戰術再好，也一定會失敗。看一下第二次世界大戰，當時德國人戰術好得不得了，武器最好、坦克最好，其他一切都是很好的，但都是在戰術的層面。他們在戰略上兩面出擊，失敗了。戰略和戰術相比，毫無疑問戰略是更高層面的，而且是更為周期的。

    在美國這些理論戰略大師，或者咨詢者，還沒有像我們這樣重視戰略問題，他們多數還是戰術層面而已。

楊光：

    我想問勞拉女士一個問題，我們都說中國品牌還處在青春期的階段，正在成長。成長中的人一定會犯錯誤，中國有一批曾經很輝煌，甚至是火箭式的企業，但是現在犯了錯誤，損害了品牌造。比如說蒙牛乳業。勞拉女士覺得這些犯錯誤的品牌如何定位自己，有重新崛起的機會？

勞拉·裡斯：

    您剛才提到的就是危機，在美國也有。怎麼樣赢？還是要依靠很好的品牌，如果沒有強大的品牌，企業就死掉了。有強大的品牌，特别是有很好的聚焦的戰略和很好的領導者，公司有非常坦誠的代言人，和公衆進行有效的溝通，還是有救的。

    這就好像進監獄，有的進去後還能出獄。我們知道的就有這麼一家企業最後還是成功了，他利用人們對他的熱愛和同情，和公衆進行溝通，并在媒體中保持活躍。這就是死後複生，還是做得到的。

    一些大品牌在經曆危機之後，恢複的還是不錯的。蒙牛最後做的也不錯，努力通過廣告、公關和其他手段進行了很好的傳播。關鍵是首先有一個好的、強大的品牌，以及與公衆進行了非常到位的溝通。

艾·裡斯：

    我在這裡還要講一點。大家都知道索尼的品牌，實際上大家也都喜歡索尼品牌，都知道它代表什麼。在美國雪佛蘭就像索尼一樣，大家都了解它。但問題是，這個品牌必須要有内涵，有專一的内涵，我覺得像勞拉講到的強大的品牌，不隻是這個品牌為人所知，而且品牌所包含的内容必須要非常專一地傳播實實在在的東西。如果在這種情況下，有強大的品牌，就不會有大的問題。

    以前人們認為隻要品牌叫得響，似乎就沒有問題。但是現在不是這樣，品牌雖然響，最後沒有對應的産品出來，空的品牌也是無濟于事的。并非人人皆知的品牌就一定會成功，這個品牌必須要代表某個東西。此外，是精于某一個方面，而不是在這個方面也好、那個方面也好。關鍵是要聚焦到某一點上，要麼是最便宜的車，要麼是最貴的車。

楊光：

    蒙牛現在正在推出特侖蘇品牌，和二位的見解不謀而合。

提問3：

    我來自中國招商銀行，我們在國内零售銀行業是做的比較好的。我想請教一下兩位大師，我們在幾年之前确立了信用卡的經營，當時中國信用卡市場剛剛開始。當初進入市場的時候，我們采取了國際咨詢的團隊，采取了革新的經營的方法，确定了很好的品牌。在今天這個市場成為主導品牌。我們現在被細分了，我們當然知道要聚焦，但現在的問題在于我們的規模不如工商銀行。問題是，每一個細分市場的盈利情況都不足以支撐戰略的轉型。有一部分人發現信用卡客戶商旅是很大的市場，好像和攜程一樣，另一部分則認為和攜程的曆史不一樣。

    第一個問題，在被細分的情況下，如何聚焦，同時又能達到盈利的要求，我們該怎麼做？

    第二個問題，針對商旅業務，我們想聽聽您個人的想法和建議。

艾·裡斯：

    首先要區分A和B，A就是領先品牌，任何一個品類裡面都有很多領先品牌，領先品牌之間是不一樣的，作為唯一的領先品牌和衆多領先品牌中的一個又是不一樣的。首先看一下業務的方方面面，在哪方面你是唯一領先的，就在那方面聚焦，成為唯一的領先者，并建立主導地位。

    如果隻是成為衆多領先品牌中的一個，其影響力就不夠。成為主導就不一樣。因為顧客心智中的想法和事實未必一緻。但是他們覺得最好的才會赢的。很多人都這麼想，盡管可能事實并非如此。

    更好的産品赢？大家可能會覺得，它肯定很好，因為它是第一名。因此如果可以找到業務的某一個領域，在這個領域中你是唯一的領先者，那就用錘子把釘子釘進去。至少在美國，很少有公司在某個品類能夠真正的擁有領先地位。我剛才舉了一些例子，但是再找不出其他的了。唯一領先的，并不是指在廣告裡是第一，我說的是真正的領先品牌。美國多數人租車的時候喜歡赫茲這個品牌。赫茲以前是第一，但現在第一的是Enterprise品牌。

    我的建議是，你找到業務的某個方面，在這方面你是唯一領先的品牌，然後再把釘子用錘子釘進去。

楊光：

    我有一個書面的問題，這位朋友問，上海世博會是全球關注中國的機會，對上海而言肯定是很重要的營銷機會。對于中國企業來說是不是也是營銷機會？如果是的話，裡斯先生親自來操辦，您将如何做策劃? 您給中國企業的建議是什麼？

艾·裡斯：

    實際上就是把上海定位為一個全世界的上海。大家都知道上海非常重要、非常大，大家都知道上海的很多東西，但是大家沒有把上海的定位清楚地表達出來。 世博會，像奧運會一樣，會吸引很多來自美國的媒體。它們會來到中國，所以世博是一個很好的平台，這樣就可以用語言把中國以及上海的定位表達出來。

    中國很大，有農村，也有城市，無所不包，因此我們不可能給中國一個準确的定位。但是我們可以給上海一個定位。我目前不能進行準确的口頭表達，但是最重要的戰略就是找辦法把上海的定位清楚地表達出來，這對于上海的長期戰略是很重要的。

    比如說紐約堪稱全球化的城市，這裡面推波助瀾的就是大蘋果這個别稱，這到底是什麼意思？大蘋果此别稱對紐約來說是一個非常重要長期定位的戰略。來到美國，人們都想去紐約，紐約就是大蘋果，它肯定比全球任何一個城市都好。

提問4：

    您好，感謝裡斯公司對中國的幫助，我的公司做終端連鎖店，15年來隻銷售一個産品，就是皮鞋。最近5年來，我們試圖把所有皮鞋的品牌放在我們的店裡銷售，不斷擴大我們的營業面積。現在擁有全國最大的零售皮鞋的商場。我想問一下裡斯先生這樣的定位是否可行？如果可行的話，我将以什麼樣的方式來定位？我們是誰？如果這種定位不可行，我們應用什麼方式在鞋類銷售的市場上進行進一步的細分？謝謝！

勞拉·裡斯：

    我們總是說聚焦，并不是說要聚焦在單純的地域或者在一種人上。聚焦是聚焦于某一個東西。在這個聚焦過程中，可以讓你和你的競争者區别開來。首先，你不應該單純地走中間路線，什麼都想沾光，這是很難做到的。

    在美國的一些比較高級的百貨店裡，它們會放一些高級的皮鞋，另外也有一些一般化的門店，它們銷售的皮鞋是相對低端的。 我認為最關鍵的是将你的路線确定好。這就是說，你要确定你要走的路是高端路還是低端路，而在這個過程中定位。你一旦決定了這點以後， 你就可以遵循一緻性的戰略，這樣你的形象會反複地得到強化。這個決定不是模糊的，也不是可變的。你一旦把你的路确定了，你在各地都比得将這種形象展示出來。我的産品都是按照這種的方式匹配這個形象。

    因此，關鍵的是确定定位，你一定要聚焦于某一個東西，由這個東西來撬動整個業務。聚焦可以帶來很好的業務，比如說聯邦快遞，它們提出隔夜就到， 最後将自己與别的快遞公司區别開來。通過這個區别開來的戰略，你就會把市場站住了。我認為關鍵是你怎麼區别于你的競争者，而拿出聚焦的體現。 你一定要拿出具體的口号，你如果沒有這樣的口号，有的時候這是不行的。我覺得口号是重要的，形象等等始終保持一緻也是重要的，兩者可以讓你與其他人區别開來。

艾·裡斯：

    以往人們總是把營銷看成一種服務，好像是對現有的東西改善他的一種服務。實際上，營銷不是附屬的服務，它有創立新市場的功能。以蘋果公司為例，該公司最後就是創造了一個新市場。手機也創造了以前未有的市場。個人電腦也屬于新的市場。 很多新品類，在營銷的過程中，必然會創造一個新的市場，因此我們一定要把營銷放到創造新市場的角度上，而不是單純地用營銷為現有市場服務。當你僅僅服務于已存在的市場，你所面臨的挑戰就是與其他公司競争。因此，最重要的是能夠拿出新的東西，這樣你就可以避免與其他公司競争的局面。新市場是如此創造的。

楊光：

    我這兒有一個書面的問題，回答完以後将有最後一個口頭的問題。

    任何事物都是兩面性的，有好的一面，也有壞的一面，或者說任何事情做過了頭，都會有問題。聚焦的的風險會是什麼？我們該如何規避它？陸虎和吉普都聚焦于越野車，但最後都沒有避免被收購的命運，他們是否在聚焦的過程中出現了問題？

艾·裡斯：

    我們講了很多，營銷有的時候是退一步進兩步，在短期内可能會受一些損害，但是它長期會收益。公司首先必須受氣，不過這對企業來說并容易的。    幾年之前，我做廣告業，我當時為什麼要推出咨詢來替代原來的業務呢？這就是放棄原來的業務，來聚焦于新的業務。 從業務延續增長的方面來看，也許短期要受到損害，但是最重要的是長期的結果。這就是取舍問題。很多公司就是這樣，它們為了長遠的發展，會舍棄一些現有的東西。這就是時間段，短期和遠期的平衡問題。這是一個比較明确的理念，但是人們往往難以接受它。

楊光：

    你說有取就有舍，對于很多企業來說，訓練上市以後，他的團隊更難做到這一點。他們是否更容易受到投資者的壓力而難以堅守自己的聚焦戰略？

艾·裡斯：

    我覺得是。對于上市公司來說，這是很困難的，現在太多的公司無法放棄它們現有的東西。不過，如果沒有很強大的聚焦，你就做不成強大的事情了。如果我和勞拉自己沒有調整和聚焦自己的業務，我們就不可能到這兒來。回過頭來看，我們當時如果沒有放棄廣告業，我們就無法做到這麼大的事業。 因此，很重要的是，當時放棄廣告業，是最為有效的營銷戰略，這個決定讓周圍的人都接受我們。如果着眼于未來，你必須舍得放棄一些東西，我知道這裡面包含着不少的難點。不過，沒有犧牲的話，你就做不了聚焦，這就是說，你不會有盈利的。

勞拉·裡斯：

    我知道上市公司現在處在巨大的壓力之下，他們需要拿出一些銷售數據，需要不斷地增長，也需要拿出很好的報表。正是因為這樣，很多短期的殺雞取卵的做法才會出現。不過，如果他們原采取另外的做法，把最後新的成長戰略路子實施，我認為他們可以發展得更遠。

    在美國的公司也是這樣，關鍵是要制定很好的計劃，特别是把聚焦的理由很好得表達出來。你要把它寫清楚，讓更多的人接受這個做法。你不能光看銷售，你也要看利潤，利潤是真正有價值的數字，利潤是成功的前提。

楊光：

    一個上市公司首先要對投資者進行公關，讓他們認同我們的價值觀。

勞拉·裡斯：

    對。

楊光：

    我們現在有最後一個提問者。

提問5：

    我來自中國一拖，今天下午二位講到管理派和營銷派之間的戰争，使我有很深的體會。我想請問一下：中國一拖處于機械制造為主的集團化企業，可以說管理派和營銷派的戰争每天都在上演，今天下午二位主要側重于營銷，最後才點到雙方的合作，能不能就雙方如何合作，再花點時間給我們解釋一下？

    我還是想問兩個具體的問題。第一個，營銷戰略在企業總體戰略上應該扮演什麼樣的角色？第二個問題，集團化的營銷戰略應該如何制定？

艾·裡斯：

    這是個非常好的問題，我的意見就是，沒有商務戰略、公司戰略、營銷戰略，沒有這樣的分法，我認為他們都是一樣的。一個公司的戰略就是營銷戰略，唯一的問題就是，誰的主意會占上風，是管理派還是營銷派的？我們寫了一本書，目的就是想給管理派一種借口，請他們傾聽一下營銷派的想法。如果你是CEO的話，你的分析力很強，但是你的武器還能有什麼？CEO就是靠嘴，要是他表達能力不好的話，就無法管理這個大公司。

    大家都知道政客，我所認識的政客都一樣，他們特别會講話，比如說克林頓。你被升為CEO，就是因為你語言能力強。語言能力強就是左腦的人，一般處在大公司的統治地位。他們并不是什麼都知道，有些時候學習能力也不夠好，因為他們的大腦太側重左邊，因此他們需要右腦的思維方式來彌補左腦的傾向。當大家理解這一點， 就會更願意傾聽營銷派的想法。營銷派的想法聽起來可能是缺乏重點，缺乏邏輯性等等。合作是長期的解決方案，我們認為左腦的管理派必須傾聽右腦的營銷想法。認知而不是現實，狹窄聚焦而不是寬泛，用公關而不是廣告，這些都是要點。另外，你一定要有長期的戰略，起飛要緩慢一點，這比較好。這些都非常重要。這幾點的确是不太符合邏輯的想法，但這并不意味着它們沒有效。

楊光：

    剛才有一位小夥子使勁地做手勢，我真正被他的誠意感染了，我不知道二位大師能不能允許他再提最後一個問題。

提問6：（現場聽不清楚）

    我們公司有6大産品，經濟危機來的時候，電子行業降了很多，但是從事基礎行業，電子産品，2009年整個公司盈利還是非常好，不過陸虎、福克斯做了聚焦以後，風險好像就提升了。我想問一下，怎麼解釋擴張來降低風險這種做法？

勞拉·裡斯：

    看通用，他們并沒有減輕風險，他們完全摧毀了他們的公司，現在都破産了。聚焦于越野車，這種做法當然也是有風險的。有的時候大家突然不買了，不過，你什麼東西都做也不等于你有優勢。有些人的想法是這樣：我沒有辦法聚焦，所以我必須分散風險。但是，你不聚焦于某個東西的話，我認為風險就更高。 寶潔公司有多品牌的戰略，多品牌之間可以進行競争。你公司所有市場都能覆蓋，但是你不能隻用一個品牌。這就是說，你不能隻用一個品牌來覆蓋所有的産品，覆蓋所有的品類。一個公司可以擁有很多品牌，每個品牌可以覆蓋市場的一部分。聚焦是指某一個品牌的聚焦。一個公司可以有很多的品牌，這可以減輕風險，也可以讓這個公司涉及到很多市場上的不同領域。 一個公司要是不聚焦的話， 風險會更高，公司也會受到競争對手的沖擊。你要是不聚焦的話，别人可能會。外國公司也會進來。所有行業都是一樣的，一個公司不能在一個行業當中占住兩個位置，同時占住高端及低端的，這顯然是不行的。

    比如說你是當地一家餐館，要看一下你是怎樣建立專一的品牌，建立自己的連鎖。你當然可以用多元的品牌來分擔風險，但是你還需要聚焦于某個業務，而在這個局面進行競争，特别是剛開始建立專一的品牌。 在這個情況下，你千萬不要用一個名字來覆蓋很多品牌，你可以有同一個标識，可是你要有很多的品牌，這樣可以減少風險。很多成功者都有這個經驗，這就是說你可以為明天儲備新的品牌，用它們來分擔風險，最後取得成功。

楊光：

    非常感謝，時間過得非常快，讨論告一段落，最後一個環節，二位各用一句話，把今天幾個小時宣教的内容告訴大家。

艾·裡斯：

    中國産品的特點，就是高質量和低價格，他們的質量是難以置信得好，但是價格又是難以置信得低。我想這兩點不應該長期延續下去，我也相信這是無法延續的。 中國每年經濟都在上升，每年人們都在賺錢，公司也在上升。你們有很好的機會往上走，你們要做的不僅僅是銷售産品，你們也要創立自己的品牌。

    我想99%中國人的思維還是怎麼賣得更多，但是我覺得更關鍵的是你們如何創立自己的品牌。 我認為隻有創立品牌，才可以讓中國取得更大的成功，在幾百年當中長盛不衰。

    看一下德國，德國遭受了兩次世界大戰的洗劫，但是現在還是世界上最有活力、最有生命力的經濟體。這就是因為他們有品牌。他們是在做産品，是在造品牌，這是他們取勝的關鍵點。世界上100個定級的品牌，50%是來自于美國，美國的成功也是在這一點上。

    我們不是單純地制造高質量的産品， 更不是創造廉價的産品。主要的是創立我們的品牌，讓世界感到我們的品牌是非常有價值的，這是未來的方向。 更為重要的是，品牌的原則， 要讓我們能夠激勵中國人們，讓他們有這樣的願望來建立品牌。我們一定要人們這樣想，讓他們認識到營銷就是建立、推銷和提升品牌的價值的機會。如果隻是一個東西，别人可以做得更便宜。一個國家也一樣。如果你把品牌創立好的話，事情就不一樣。

楊光：

    最後用一個問題的方式來總結。中國的門戶網站準備辦一個養豬場，請勞拉女士用YES或NO來回答。

艾·裡斯：

    不能。關于中國的情況，我沒辦法講得很具體，我對中國不夠了解，對中國的文化也不夠了解。我們隻是談一些重要的原則，并不是具體的告訴各位應該做什麼或者不應該做什麼。你們要具體地思考自己所處的場合，然後把這些原則加以應用，你們要考慮如何落實這些原則。

    當我們做一些營銷項目的時候，也是給一些原則。這裡講的隻是原則，你們的工作就是把這些原則具體地應用。

楊光：

    我們現在把最後一句話留給勞拉女士。

勞拉·裡斯：

    簡單得說，我們一直講的就是聚焦，一切都是依賴于聚焦。

楊光：

    謝謝裡斯先生，謝謝勞拉女士！再次掌聲表示感謝二位今天精彩的演講和精彩的互動回答！

    下面進入今天下一個環節，剛才裡斯先生最後給我們的忠告當中有一點是非常重要的，我們曾經組織很多中國企業家到豐田考察，最後提了一個類似的想法，就是中國企業總在問豐田他們在什麼情況下是怎麼做的。豐田的忠告是，不要總問How的問題，要問的是Why。我們的情況和你們的情況是不一樣，我們的經驗你們不可能拿來用，但是我們用背後的原因和背景是有借鑒意義的。我們關鍵是領會裡斯大師的原則、精神，在我們自己管理實踐當中不斷活用活用。

    進入今天最後一個内容，這個内容非常的精彩，今天上午到下午說了很多，互動論壇也聊了很多。下一步我們該做什麼？能夠把它變成實實在在的行動， 就是今天會議壓軸的精彩。

    初冬的天氣太陽落的比較早，在這個夕陽西下的時刻，我們将迎來本次大會最後一個環節，也是充滿朝陽激情與華彩亮麗的環節，就是裡斯中國定位榜的啟動儀式，現在有請裡斯夥伴中國經理張雲為本次活動做一個簡要的介紹。

張雲：

    耽誤大家一分鐘的時間， 我簡單地介紹一下我們為什麼做這個競争力榜，原因不是受輿論的啟發。我們做競争力榜很重要的原因是，我們和中國企業接觸的裡面有一個很深的體會，這就是榜樣的力量是巨大的。剛才提問當中也有人問到，我們接觸的家電企業動辄就提西門子等，實際上深入一溝通，發現他們根本就不知道西門子的情況，我們找到一個根本不了解的企業作為标杆。這是一方面的原因。

    第二個原因，我們在接觸現在的企業過程中發現，他們認為國内有一些企業可以作為标杆，比如說海爾、長虹。我們認為像海爾這樣的企業，現在已經沒有辦法承擔作為中國代表性品牌的能力，我們希望通過這個競争力榜，把那些真正引領中國企業走向世界的品牌找回來，把這個标杆選出來。這是我們做榜的初衷。這個和現有的有什麼不同？

    首先這個榜是獨立的，不接受任何企業和行業相關的贊助，是裡斯公司專門投資研究，并聯合媒體、科研機構做的獨立的競争力榜。第二，我們希望能夠影響到中國的企業家，為中國企業家做戰略的參考。 第三，我們也關注到目前國内品牌價值存在很多問題，今天裡斯先生和勞拉女士講了一天，最有價值的是什麼？最有價值的是心智，我們的整個研究是圍繞心智來的。我們幾十年的結論，已證明，一個企業的一個品牌，是強大與否，是在于這個品牌在顧客心智裡面的地位，心智決定市場，心智份額決定市場心智，所以我們的核心是以研究消費者的心智為主。

    在這個榜裡面，不會出現今天陽光總監出現的中石化，談品牌要在談市場競争，起碼的基礎是處于自由競争的，必須要處于相對競争的空間裡面，我們區分企業和品牌，現在很多價值法，比如說中石化、中移動不是品牌，而是企業。

    基于剛才這幾點，我們希望能夠在中國品牌戰略方面樹立一個新的标杆，給企業一個新的參考，希望這個幫能夠推動中國企業創建強大的全球性品牌。

    謝謝大家！

楊光：

    下面有請本次活動的合作夥伴《時代周報》的主編熊浩先生緻辭。

熊浩：

    感謝裡斯先生和勞拉女士的演講。我們《時代周報》參與這個活動，也是源于和張雲先生深度的溝通，張雲先生已經講到了中國的榜已經不少了，國際上的榜也很多，但是我們還沒有一個更加公正的榜。在這個溝通的結果下，我們覺得裡斯品牌的榜符合《時代周報》客觀中立的定位，我們也願意用《時代周報》這個傳媒平台，來宣傳好這個榜，對國内的營銷作出自己應有的貢獻。

    最後預祝這個榜能夠成為中國非常有影響，對企業非常有幫助的一個客觀、公正的排行榜。

楊光：

    請熊浩先生留步，也有請張雲先生上台，請二位走到台前，台上有一個非常靓麗晶瑩的水晶球，水晶球總是代表非常玄妙的意味，一會兒二位嘉賓按在上面，會發生什麼？這是很大的懸念。我數123，我們看看究竟會發生什麼？

    我們看到了光明，看到了光芒四射，雖然外面的陰雨連綿，但是我們需要光芒。我們希望裡斯先生品牌競争力排行榜越做越好，我們也希望首屆定位中國峰會在日後辦得更成功，本次大會到此結束，謝謝大家！

（結束）