主題：2009第一屆定位中國峰會——品類戰略與中國品牌

時間：2009年11月11日（上午）

地點：上海

楊光：

    尊敬的各位來賓、各位朋友、女士們、先生們：大家上午好！

    我是《中外管理》雜志的主編楊光，作為本次“2009年第一屆定位中國峰會”的主持人，我謹代表本次大會的主辦方——裡斯夥伴（中國）營銷戰略咨詢公司，對各位來自企業界，傳媒業朋友的光臨，表示熱烈的歡迎！

    2009年确實是一個不同尋常的年份，就像這兩天的天氣一樣，幾乎是突然間遭遇了百年一遇的金融危機，從熱得很幾乎瞬間降到了冷得很，艱難得令人窒息。但是冬天恰恰又是一個企業展示自己經營智慧的絕好的平台，我們會發現，越是危機籠罩的時候，我們越需要聚焦的力量；越是複蘇來勢的時候，越需要定位的明晰。

    于是今天各位精英聚集在這裡，來聚精會神地傾聽全球最具影響力的營銷智慧，傾聽在後危機時代，我們的國家、我們的城市、我們的行業、我們的企業，如何能夠率先複蘇，如何長治久安，如何長盛不衰。

    圍繞營銷的理論很多，圍繞企業的戰略很多，但我們今天探讨的是一個獨樹一幟的、不同尋常的理論。當它創立30年以後，美國營銷協會這樣評價：“它是有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。而美國的《财富》雜志評價它為“十大最佳商業經典”之首。

    曆經時間和實踐不斷驗證的著名的營銷理論，就是我們如雷貫耳的“定位理論”。而它的創立者、實踐者、發展者，就是美國商業史上的傳奇人物、全球第一營銷戰略大師----艾·裡斯先生，和裡斯夥伴全球公司總裁勞拉·裡斯女士。

     今天非常榮幸的請到兩位攜手前來為我們指點迷津，讓我們對他們的光臨保以熱烈的掌聲！在今天開始正式的演講之前，首先掌聲有請本次大會的主辦單位——裡斯夥伴（中國）營銷公司總經理張雲先生為大會緻辭。

張雲：

    尊敬的裡斯主席，勞拉總裁，尊敬的各位來賓：大家下午好！

    首先感謝大家的光臨，尤其是裡斯主席，每次邀請到中國來，我和我的同事都感覺很矛盾，一方面他是全球頂尖的營銷大師，我們很希望中國的企業和企業家有更多的機會分享他的傳奇經曆和商業的智慧。一方面又很擔心他的年齡，因為再過三天他就是83歲了，從亞特蘭大到上海要經曆16個小時的奔波，我們很不忍心讓他經曆這種旅行的疲勞。但是裡斯主席和勞拉總裁對我們的工作非常主持，在這裡請允許我代表裡斯夥伴中國公司對他們的到來表示深深的感謝！

    本屆“定位中國峰會”舉辦的時間，恰好是金融危機爆發一周年，現在經濟複蘇的趨勢已經基本确立，很多企業和媒體都在關注危機後怎麼辦。在這裡我們想說，我們不能傷疤沒有好就忘了痛，金融危機的時候，出口的企業本來考慮做品牌的，可是經濟開始複蘇了，訂單開始恢複了，我們又回到原來的老路上來。我在這裡想特别強調的是，中國企業當前面臨最重要的問題，不是周期性的問題，而是結構性的問題。這個在金融危機爆發以前已經非常嚴重，未來經濟複蘇以後依然會很嚴重。

    所以，這個結構轉型的核心在于，中國制造向中國品牌的轉型。怎麼轉型？今天我們請來了定位理論的創始人裡斯先生，和這個理論卓越的繼承者勞拉總裁，談一下如何建立主導型的品牌。

    2008年《财富》雜志把定位理論評為史上最佳經典。為什麼把126年前的書重新拉回來評為史上最佳經典，我想說明一點，因為在金融危機最嚴重的時候，那些真正首先進入消費者市場，占據主導地位的品牌都盈利的非常好，在風暴中安然無恙，而那些強調多樣性盲目延伸品牌的企業，在金融危機中輸的一塌糊塗。

    在這裡我想把剩下的時間交給其他的嘉賓，尤其是裡斯主席和勞拉總裁。最後預祝峰會取得圓滿成功！謝謝大家！

楊光：

    下面有請本次大會的聯合主辦單位之一《時代周報》主編熊浩先生！

熊浩：

    尊敬的裡斯先生，勞拉女士，尊敬的各位女士，各位先生大家好！

    今天裡斯終于來到了中國，來到了上海 “定位中國峰會”進行演講，并在兩天以後參加在廣州舉行的第二屆營銷盛典，我謹代表主辦方《時代周報》對裡斯主席和勞拉總裁表示歡迎，對嘉賓的莅臨表示感謝！

    裡斯先生和勞拉女士都是國際營銷界知名的專家，2004年裡斯先生和勞拉女士合作的新的作品《公關第一，廣告第二》告訴了目前企業營銷領域最新的潮流，影響深遠。所以這是一個難得的機會，在上海，以及兩天後在廣州能夠親自接觸最經典的營銷觀點，這是今年中國營銷界的兩大盛事，尤其在全球金融危機和中國和平崛起的雙重背景下，營銷大師裡斯大師來到我們這裡具有特别的意義。

    建國60年來，中國和平崛起，中華民主複興大業在望，現在中國不再是閉關鎖國、韬光養晦，而應該是全球化的政治經濟領袖，承擔起更多的世界責任，獲得更多的曆史的收益。角色的轉變，讓我們的國家也需要充分的定位，随着全球市場的開拓和國際合作的深化，中國的骨幹企業也需要全新定位。面對國際市場和全球化的競争，我們的企業做好準備了？我們的精英明确自己的曆史使命了嗎？這些都需要清晰而且精确的地位。

    所以裡斯先生和勞拉女士的到來也恰逢其時。今天我們在這裡研讨定位，啟動裡斯中國競争力排行榜的研究，後天裡斯先生和國内著名營銷專家将揭曉2009年度10大營銷任務，我們希望這兩大活動能夠記錄2009中國營銷發展的足迹，從營銷的角度探索企業成長和中國品牌創新之路。

    各位來賓，《時代周報》雖然創刊時間不長，但是經過1年的發展，已經成為國際化最領先，全球轉載率最高的周報，我們的營銷闆塊，報告了國内營銷界的理論和大事，對中國的營銷業界有着長期的承諾。我們願意與國内企業界保持密切的接觸，共同成長，追求共赢。

    最後預祝裡斯中國行圓滿成功，祝裡斯先生健康長壽，謝謝大家！

楊光：

    謝謝李總。下面有請本次大會特别申辦單位——《銷售與市場》雜志李穎生社長緻辭！

李穎生：

    尊敬的裡斯先生，勞拉女士，各位來賓，各位朋友，大家上午好！

    歡迎參加第一屆定位中國峰會，在此請允許我代表這次峰會的特别支持方對大家的到來表示熱烈的歡迎！

    1972年裡斯先生與他的合作夥伴，提出了定位理論，開創了一種新的營銷思維，給營銷界帶來了新的思想和方法。随後定位理論日漸得到企業界的重視，定論理論傳入中國以後，使許多中國企業在市場營銷和品牌戰略方面受益匪淺。

    2007年裡斯先生被美國廣告時代評為全球十大經典商業大師，是營銷界唯一入選人選。這是裡斯先生的至高榮譽，也是營銷界和營銷人的光榮。《銷售與市場》雜志，十分重視對定位理論積極實踐進行研究和推廣，早在2002年起本刊就持續不斷的向讀者傳播定位理論。自2008年1月起至今，裡斯先生連續2年在《銷售與市場》獨家開設專欄，全面系統的向讀者傳達營銷的真知卓見，得到了讀者和企業的廣泛好評。

    一直以來，裡斯先生對中國企業所傾注的熱情令我們感動，對國内一些知名企業的多元化戰略以及體系的研究成為現實，理論的科學性毋庸置疑。所給出的許多經驗，對于全球化中國營銷實踐彌足珍貴。在過去的一年裡，很多中國企業飽受金融危機的沖擊，在低迷中尋找突圍之道。

    今天裡斯先生和勞拉女士不遠萬裡來到中國，同我們共同探讨後危機時代中國企業的發展之路。再次請允許我代表《銷售與市場》雜志向裡斯先生和勞拉女士表示衷心的感謝，對大家的光臨表示歡迎！謝謝大家！

楊光：

    非常感謝李社長。

    下面最為期待的時刻即将到來，在随後的幾個小時之内，我希望大家能夠充分的享受定位理論和聚焦戰略所帶給我們強烈的愉悅，讓我們以熱烈的掌聲請出，全球第一營銷大師83歲高齡的艾·裡斯先生，和他漂亮而富有智慧的女兒勞拉·裡斯女士。

艾·裡斯：

    我是裡斯，這是我的女兒，也是合作夥伴，勞拉·裡斯。

    首先，能夠來到這裡，我們感到非常高興，這是我們第一次到這兒來。我知道中國充滿活力，而且中國現在處于一個非常重要的曆史時刻。我在這裡先問各位一些問題，首先，歐洲最為成功的國家是哪個國家？當然是德國；北美經濟上最為成功的是哪個國家？當然是美國。；南美洲最為成功的是巴西。我再來問一下，哪個歐洲國家人口最多？是德國；在北美哪個國家人口最多？也是美國；南美人口最多的是巴西。

    你可以看到，這其中聯系是什麼？一個國家的規模和經濟成功之間有什麼聯系？顯然，是聚焦。這就是說大的國家、公司，更為聚焦，比那些小的國家、小的公司明顯聚焦的多。聚焦使他們成功，這是他們成功的秘訣所在。

    可以比較兩者。一個是小國家，另外一個是大國家。或者幹脆比較城市的大小，比如說美國的西部，100個人居住在那裡，可以找到幾家商店？恐怕隻能找到1家百貨店吧，那裡什麼都賣。在800萬人的紐約，則很難找到這樣一個雜貨店。在上海、紐約，總是能夠找到那些數以千計的專賣店，也就是說大城市更聚焦。

    再看一個小國。比如說500萬人，像芬蘭，處在瑞典和俄羅斯之間，人口是500萬。芬蘭有一家卓越的公司叫諾基亞，諾基亞原來制造紙、機械、化學産品，還有橡膠等等。到了小國家，會找到這樣什麼都制造的公司，就好像小城市可以找到什麼都賣的商店。他們顯然重新思考了，因為他們要走向世界，而世界的人口多得多，在這種情況下業務怎麼調整？在一個大的市場必須要聚焦，所以他們甩掉了其他業務，聚焦手機，這樣諾基亞成為世界最大的手機制造商。

    他們在經濟上非常成功，這就是規模的優勢。在一個小國家，一般的公司營銷一系列的産品和服務，他們什麼都做。但是在大的國家，一般的公司營銷的是一個非常窄的産品線。是狹窄的聚焦讓國家經濟上更成功。

    如果美國所有的洲都變成國家的話（圖），我們會看到有50個貧窮的國家。但是事實并不是這樣，我們有一個非常大的，富裕的美國，是一個國家。這是由亞當斯密所著的《國富論》（圖），其核心的概念就是：“勞動分工給我們帶來了專業化，以及專家、專業知識、熟練的技能、機械化，這樣能帶來更大的财富。專業化給我們帶來更大的财富，如果這個公司什麼都做的話，将不再專業化，也不會有非常熟練的技能，它的發展将受到限制。”

    “交換的力量給我們帶來了勞動分工，因此分工的程度會受到市場範圍的局限，市場越大，越專業化。這樣，專業化才能在經濟上成功，不管公司還是國家都是一樣。”

    人越來越多，就得越專業化，人少的話就不需要那麼多的專業化。正是專業化讓國家或者公司在經濟上更成功。比如說中國，中國是全世界最大的國家，可以也應該是最富裕的國家。我們看看是什麼給我們帶來了财富？（圖）我們看一下中國最近生産制造業的成績。

    我們看一下全球的制造業，10年前美國占了全球制造業26%的份額，這是全球的制造業的産量。日本第二名16%，德國是第三，占18%，中國是7%，英國5%，法國4%。去年，美國還是第一名，占了18%，份額減少了，為什麼？因為中國變成了第二名，占了14%。十年間，中國進步巨大，第三名是日本，占10%，下面是德國、法國，英國。全球的媒體都在注意着中國。

    新的超級大國已經來了，大家可以看到這是長城，這是北京的鳥巢，這是北京2008年的奧運會。我覺得這一點是非常特别的，因為奧運會可以教我們很多東西，可以告訴我們關于專才的強勢。十項全能的冠軍是美國的隊員。我們對比一下十項全能運動員和單項運動員，誰更有競争力，或者誰的成績更好？大家可以看到劉翔是瑞典奧運會110米跨欄冠軍的得主，他就是專才，BryanClaiy在北京奧運會是十項全能的冠軍，是全才。

    我們對比一下他們兩個的成績。BryanClaiy110米跨欄是13.74秒，劉翔是12.91秒，這中間差了6%，差6米。再看一下其他的幾項運動，100米跑，和最好的專才比起來，BryanClaiy落後了7%，落後了7米。400米跑和最好專長比，BryanClaiy落後了9%，36米。跳遠BryanClaiy落後了10%，已經完全是最後一名了。我們看跳高，BryanClaiy落後了16%，差不多是1米的十分之一。在撐高跳裡面落後了差不多1米，19%。1500米跑，BryanClaiy落後了20%。标槍裡面落後了27%，就是19米。在鉛球落後了27%。在鐵餅差了35%，差了20米。這是全球最好的運動員。他要是參加十項運動任何一項單獨比賽，哪一項都不行，這就是專才和全才的對比。

    多數公司的優勢是屬于專才的。有兩個好處，第一，狹窄的聚焦能夠讓公司更有效率；第二，狹窄的聚焦也是幫助你建立品牌的最好的方法。這就是聚焦的定律，這是最重要的市場營銷定律。我們要建立一個強大的品牌，必須要狹窄的聚焦，這樣品牌會在消費者的心智當中代表一些重要的東西。

    我們看一下美國的金融危機（圖）。在美國有最大的經濟援助，來幫助度過金融危機。華爾街投入47600億人民币，基本上可以賣下來所有的酒店。花旗銀行拿到45億，他們有銀行業務，還有保險業務，還有一個最大的保險公司，還有股票經濟公司，還有投行，他們想成為全才。美國銀行拿了450億美金。他們是哪兒做錯了？他們也是什麼都做，像花旗銀行一樣，股票經濟、地産抵押。我覺得這不是營銷的最好方法，不會使你成功。

    為什麼銀行會失去聚焦？因為傳統的智慧理論說，公司必須要擴大業務，這是傳統的說法，他們總是想進入新領域，而他們進去就進入了麻煩。這是1981年《華爾街日報》說的一句話，“消費者會和一個大公司打交道，這個大公司可以提供銀行保險和信用卡的服務。”這就是大家說的，什麼都做，必須做金融全才。但我覺得這說錯了，這不會成功的。

    消費者是想和一個專才打交道，不是跟一個全才打交道。花旗銀行忽視了核心的業務，其他的行業都做，他們應該聚焦在銀行業，這才是核心業務。我們看一下美國各大銀行的分支機構，美國的富國銀行有6668家分支機構，大通有5208家分支機構，花旗銀行有1001家。隻有1000多一點怎麼可能實現市場覆蓋，怎麼跟競争者競争。看一下麥當勞的分支機構，如果想和競争者競争的話應該有麥當勞的營銷網絡。必須要聚焦，聽起來非常簡單，但是很多人沒這麼做，我們要做的是建立更多的分支機構，控制銀行品類，處于壟斷地位，首先要使銀行的首要地位、領導地位得到鞏固。

    看一下美國的航空業，每次都是受到兩方面的影響，既要做這個，又要做那個。一方面要做乘客的業務，另外又要做貨運，有的人說兩個都做。頭等艙，還有經濟艙，還有國内的、國外的。還有做商務的，還有度假的，經常聽到别人說兩者都做。西南航空公司，專做商務的、普通的、國内的航線。？西南航空公司的首席執行官？拒絕接受新的業務，也拒絕機票打折扣。他隻有一個機型，就是播音737，這就是他的做法，從來沒有乘客的受傷，這就是他的好處。美國的達美公司，他飛的機型有15種，另外再來看一下美國最大的5家航空公司，聯合航空已經倒閉了，達美倒閉了，美國航空也倒閉了，唯一留下的就是西南航空公司，公司盈利達到67億美元。在以往的十年當中，西南航空公司營業額為71億美元，利潤4.5億美元，比美國所有大公司的平均盈利的水平都要高。大公司的平均盈利水平是6%。

    全球單打一的航空公司（圖）。這個是馬來西亞的，還有其他的。這個是電腦領域（圖），電腦這是20世紀最為重要的新産品，可以說幾乎所有的高科技公司都想參與。比如NCI、摩托羅拉、IBM、索尼。戴爾電腦是戴爾創始的，誕生在大學宿舍裡，當時是非常不平等的戰争，戴爾面對的敵手IBM是世界上最有聲譽的電腦公司，而他隻是個大學生。IBM什麼都做，包括大型的主機、電腦。戴爾主攻商業市場，聚焦在單一分銷渠道，這就是戴爾，一個專才公司。

    戴爾接下來要做什麼？怎麼做？管理雜志都在講擴張，要延伸，要成為全能型的公司。不對。戴爾要搞電子産品，于是麻煩來了，戴爾要跟其他的電話品牌競争，進入咨詢業，還捐款了39億。它為什麼要這樣做？延伸聽起來是有利的，其實是沒有好處的。

    可以看一下，原來戴爾在市場上是處于首位的，但是現在跌到了第三位。2001年1月份的時候，戴爾的股價是59.69美元，在我離開美國之前幾天卻隻有14.63美元，跌了75%。當他們擴展業務的時候，他們的市場份額在随着股價一起降低。

    再看一下第一位的麥當勞，原來的菜單隻有4樣東西，都是漢堡。麥當勞後來搞了80種，還加了雞肉卷，意大利濃咖啡。實際上西海岸有一個IN-N-OUT漢堡店，隻賣4樣東西，有炸薯條，還有各種各樣口味的飲料。去年麥當勞單店銷售是220萬美金，但是IN-N-OUT漢堡是230萬美金。他們是專才，他們聚焦了，麥當勞沒有聚焦。

    麥當勞不應該擴展菜單，應該持續不斷改善當前菜單上的東西。比如說把咖啡原料升級到100%的阿拉伯咖啡豆，或者将牛肉原料升級成為安格斯牛肉等等。

    美國最大的珠寶連鎖，隻賣表，是最大的。我們看一下健身市場，所有的健身俱樂部都是男女參加的，這也是沒有錯的。但是會怎麼樣？我們看一下有一個叫CURVS的健身會所，隻接受女性會員，現在是第一名的健身連鎖店。在美國市場上有一個最大的零售連鎖叫SEARS，現在做很多東西，比如地産、股票交易、保險業務等等。他們和凱馬特也合并了另外一個零售連鎖，媒體對此大肆的宣揚，但是我們看一下，SEARS的銷售額在下滑，2006年530億美金，2007是507億美金，2008年468億美金。淨利潤也在下滑，2006是2.8%，2007是1.6%，2008年是0.1%。沃爾瑪現在是最大的零售連鎖，不是SEARS了。

    SEARS應該怎麼樣聚焦？通常有很多機會，比如說聚焦在大的家電設備上，比如洗衣機、家用電器。在2010年，SEARS是最大的電器銷售商，占了美國市場的70%，2007年比例已經下降了，隻有29.5%。它有很好的品牌，比如說Kenmore，實際上他們有很多好的機會。機會并不是在公司之外，而在公司之内，通常要找出公司裡面的興奮點，進行狹窄的聚焦，統治品類。

    克萊斯勒也是同樣的故事，大家認為通過延伸來解決問題，但是答案是相反的，必須要通過收縮來解決問題，這也是《金融時報》說的，“最大的謎就是在公司産品組合裡面的何處填補空缺。”菲亞特和克萊斯勒并不是并購，但是菲亞特的管理層統治了克萊斯勒的管理層。實際上克萊斯勒需要小型車，菲亞特非常願意獲得更大的車型，他們想成為全才，想有全系統的産品線。菲亞特的CEO每年銷售550萬到600萬輛的汽車，菲亞特和克萊斯勒現在需要每年多銷售200萬輛，這樣的投資才能獲得回報。他們在不斷的擴張，擴張。

    我們看一下全球最大的汽車生産商通用。通用汽車每年的産量超過800萬，但是虧損820億美金，現在已經被政府緊急救助。而全球最小的汽車制造商保時捷，每年的産量差不多隻有10萬輛，利潤竟超過了10%。寶馬買了羅夫，羅夫是英國的汽車生産商，兩者看似很般配，寶馬是豪華車，需要一個接近大衆的産品線，因此花了13億美金購買羅夫，到頭來運營虧損44億美金。等于整體虧損是57億美金。後來他們把羅夫關閉了。

    人們從來不會從經驗教訓中有所收獲。福特花了275億買了陸虎，收購了捷豹，一年以後兩個品牌都在虧損，他們把這兩個都買給了TATA，買了17億美金。我們看一下TATA，他們生産的是便宜的車，他們買了貴的品牌，一個是陸虎，一個是捷豹，他們延伸了，最後也都虧損了。

    我們看一下中國的市場。聯想，以前生産低成本電腦，現在想進入世界市場，買了比較貴的電腦品牌。我們看一下聯想怎麼樣？這是聯想的CEO戰略，他說，我想成為一個成熟的、全面的IT公司，進入所有的市場，我們要成為一個家喻戶曉的名字，要成為商業市場裡面一個頂級的品牌。結果怎麼樣？聯想後來開始虧損，他們虧損了2億多美金。這是去年的财報（圖），後來聯想把前CEO趕走了。

    大家都想擴張，但是成功的秘訣在于它的對立面，就是狹窄的聚焦。

    有請勞拉。

勞拉·裡斯：

    是不是要創立自己的業務？是的，大家都在創立。或者說在創立公司還是在創立品牌？可以看到這些非常著名的品牌，可口可樂、寶馬、奔馳等等。但你建立企業的時候，或者發展企業的時候，人們總是擴張，這樣才能獲得更大的成就。但是在這個過程中人們經常不理解，擴展企業品牌，進行延伸的時候，實際上是在損害你的品牌。是品牌讓你成功。很顯然，我們面臨着兩難的問題，到底是要擴張企業，還是要做強品牌？

    我們看有一個規律，叫做擴張的規律。當你擴張企業業務的時候，是在損害品牌，這是長遠的後果，這是我們看到的教訓。可以比較一下諾基亞和摩托羅拉，諾基亞完全集中于手機，沒有其他的業務，摩托羅拉做各種各樣範圍很廣的産品，手機隻是其中的一個。摩托羅拉做個人電腦，還有投資129億的衛星系統以及半導體業務等等。為什麼要這樣？摩托羅拉發明了手機，結果是什麼？我們知道，從财務結果看，比較一下摩托羅拉和諾基亞，摩托羅拉銷售額為3293億美元，諾基亞是3701美元，利潤方面摩托羅拉是5.4億美元，諾基亞是44億。諾基亞有一個非常好的品牌，有一個專業的品牌就會有巨大的盈利。摩托羅拉擴張的這麼多，但是并沒有賺錢，做強做專的品牌才能夠賺錢。

    諾基亞是世界上手機品類最強大的品牌，2008年整個手機市場的份額中諾基亞是39%，是最大的。摩托羅拉是9%，實際上摩托羅拉還在繼續下跌。諾基亞在這張表中是唯一一個隻生産單一産品的公司（圖）。諾基亞與其他的品牌不一樣，它專注于手機。這樣的專一，很自然的成為整個市場的領導者。我想對其他的品牌也是這樣，往往擴張無法成為第一，專一才能做到第一。當然摩托羅拉也在學習一些經驗，他們将個人電腦剝離了，把衛星業務賣掉了，半導體業務也在分割。

    現在最大的公司之一，通用汽車，也今非昔比了。為什麼？很大程度上和品牌戰略有關系，雪佛萊是它的品牌，對于這樣一個品牌，實際上并沒有做的最好。雪佛萊有13000美金的産品，也有25000美金的Impala，現在還包括Silverado等等品牌，這些都裝在一個籃子裡面。現在雪佛萊對人們來說，什麼都不是，已經造成了品牌的混亂。雪佛萊破産了，為什麼？因為品牌被燒掉了，一旦把品牌獨特的含義燒掉了，就把整個公司毀了。隻有盯住一個品牌，才有意義。

    下面是不是要休息一下，回來以後再談一下企業營銷當中不可更改的法則。

楊光：

    感謝裡斯主席和勞拉女士，下面茶歇1刻鐘。

（茶歇）

楊光：

    下面用熱烈的掌聲歡迎裡斯先生，開始下一輪精彩的演講！

艾·裡斯：

    現在講一下第二部分。

    這是一個問題，中國閃閃的星星。是什麼讓中國變得富裕？貿易。另一方面，看人均GDP，意大利人民币20700，法國22600，德國23000，美國31000，中國隻有3600人民币。中國還有很長的路要走。

    中國的經濟非常簡單（圖）。這邊是低收入，低工資，右邊是高出口，這個是一緻的。中國的産品質量非常高，成本非常低，價格非常低，這就是為什麼中國經濟蓬勃發展。但是随着經濟的進一步發展，工資也要上漲，工資越來越高.接下來會怎麼樣？出口将會降低了。這是翹翹闆（圖）。

    我們看一下芭比娃娃，60年代在日本生産，70年代在香港，90年代在印尼，2000年在中國，2010可能在越南。随着工資上漲，芭比會找更便宜的地方去建立工廠。

   有好消息和壞消息。好消息是中國的經濟會持續的增長，像日本的80年代那樣。壞消息是中國的經濟早晚會到達瓶頸，正如日本在90年代遇到的那樣。當時日本股票市場是38916點，美國道瓊斯指數是2753點。2009年日本是9714點，美國的道瓊斯指數是9953點。我們解釋一下這些數字，在19年間裡面，Nikken225下降了75%，美國道瓊斯上漲了260%。

    有兩個不同的理論，一個是美國理論A理論，另一個是日本的理論J理論。美國的理論是狹窄而聚焦深入，J理論是寬泛而淺。舉美國三個公司的例子（圖），因特爾、微軟、戴爾。戴爾做電腦，因特爾做芯片，微軟做軟件。戴爾、因特爾和微軟在自己各自的生産線做的非常深入。日本的公司，富士通，個人電腦也做，芯片也做，軟件也做。可以看出，他們很寬泛，但是很膚淺，這是日本的理論。

    我們看一下A理論和J理論的對比。過去十年戴爾銷售收入是450億，利潤是24.5億，利潤率是5.4%，因特爾收入是331億，利潤是61.4億，利潤率是18.6%，微軟收入是400億美金，利潤是113.9億，利潤率是28.5%。富士通收入是445億美金，這是過去十年的收入，虧損19億美金。富士通是全才，什麼都做，你覺得它是一個好公司嗎？

    我可以給大家展示，六大日本電器公司，日立收入787億美金，虧損了50億美金，松下收入923億美金，收入持平，索尼是682億，富士通是445億，利潤隻有19億，三洋隻有26億美金的利潤。大家都在虧損，松下虧了52億，富士通虧了19億。這是全才，專才比起全才有非常大的優勢。

    光有聚焦也不行，我們還需要有市場的戰略。所謂的戰略規則，應該做第一。先看一個關于大學的問題。美國最早建立的大學是哪一家？我想你們也許知道，那就是哈佛，在1636年創立。創立第二早的大學是威廉瑪麗大學（音），現在這家大學在做什麼？在營銷上盲從的花了更多的錢，結果呢？威廉瑪麗當然不如哈弗做的好。

    咖啡方面，最早的咖啡店是星巴克，第二家是哪一家？是西雅圖咖啡。作為第二家，它想搞更好的咖啡，找更高檔的人喝，建立更好的設施，在廣告商身上花更多的錢。但是造成什麼樣的結果？還是逃不了被星巴克購買的命運，因為它已經虧損了。這裡大家都知道，為什麼星巴克成功？什麼使它從平凡走向卓越。這裡面有五大原則，第一是視為己有，第二是重視細節，第三是驚喜與歡樂，第四是擁抱阻力，第五是留下印記。其實，第一家才是關鍵，這樣才能成為市場上的領導者。

    再看一下微處理器方面，因特爾是第一，銷售額是3309億，在以往十年當中，AMD銷售隻有459億美元，而且還沒有盈利，反而虧損了72億美元。第一個做直銷的是戴爾，在以往十年當中，戴爾的一些數據（圖），Gateway在以往十年銷售額570億美元，反過來還是虧損，虧損了13億美元。這就是一個對比，第一和第二天差地别，gateway最後被台灣的宏基買下來了。

    個人電腦的操作系統,微軟有Winodw操作系統，其實這個Macintosh更好，華爾街評價說有更好的硬件，比微軟更好。但是世界上的份額，微軟操作系統的份額是95%，Machintosh隻有3%而已，已經到了盡頭了。微軟的第一個操作系統當然不叫這個，第一個系統是在1981年8月份推出來的，Windows是1984年推出來的。第一和第二就是天差地别。

    可樂是第一，百事是第二，盈利也是不一樣的，可樂是17.4%的盈利率，百事隻有12%，麥當勞是3200，漢堡王1190，銷售額相差甚遠。盈利方面，麥當勞是43億美元，漢堡王是14億美元。第一和第二就是天差地别。

    為什麼有這樣的情況？世界上，大家都追求做的更好一點，但實際上真正的優勢就是要做第一，要麼就不做，要找到第一。大家很少講在搶在第一，而是要搞更好的産品，更好的服務，事實上并不是這樣。

    我們看一下第一個電腦，第一台蘋果的電腦是1977年推出來的，Digital強調成為商務電腦當中的第一品牌，而不是蘋果所謂的家用電腦。這是數碼設備的主席（圖），他一直講，一定要第一個推出某個産品，這就是商用的電腦，而不是跟在人家後面搞家庭用的電腦。

    這個人說并不想成為第一，當你可以的時候為什麼不這樣呢？他說，如果IBM第一的話，我們将打敗他們，IBM确實是第一，商用電腦150型是1981年8月份推出，後來他在10個月以後推出來一個DEC，一口氣推出了3個個人電腦産品。十年以後的今天，數字設備不複存在了，創始人出局，賣給了康柏，康博後來也被惠普收購了。

    我非常了解的GE的營銷，GE靠發明生産燈泡起家，當然不是我的發明，是由愛迪生發明的，也是他創立了這家公司。1954年，當時的三家電子公司，第一是GE，30億銷售額，另外兩家也都退出市場了。現在GE成為世界上最為成功的公司，營銷方面也是做的很好。

    GE是第一名，它要統治市場，還要打敗競争對手。不要成為CEO，JACK是GE的CEO，為《财富》雜志評為上個世紀的最佳經理人。他在書上對營銷怎麼說的？他什麼都沒說，你覺得管理層對營銷感興趣嗎？算了吧，營銷不是常識嘛。JACK說，獲勝的原因是擁有更好的産品，更好的人。而我們的方法是，創建一個更好的認知。

    如何創建更好的認知？最好要成為第一，這個比做的更好更有效。漢堡在美國市場的第一個品牌，是不是麥當勞？他提出了七個領導力的原則，誠實，關系，标準，榜樣，勇氣，溝通，承諾，認可别人的價格。漢堡王非常有名，但你覺得漢堡王能寫出這本書嗎？我覺得寫不出來。

    這個就是可口可樂（圖），第一個可樂品牌，第一個炸雞連鎖店是KFC，第一個咖啡品牌是雀巢，都在統治全球的市場。還有第一個茶的品牌，是立頓，其實茶品類的第一個品牌應該是中國的品牌。牙膏的一個是高露潔，第一個繃帶品牌是邦迪，第一個子午線輪胎品牌是米其林，還有第一個半導體收音機品牌，第一個客機品牌，？為什麼它沒有主導飛機市場？因為它以前出事了，這是播音707，後來成為了最大的飛機生産商。

    第一個能量飲料紅牛，還有COCA，紅牛是奧地利人創建，他以前沒做過飲料。誰會赢呢？紅牛全球的銷售額是33億美金，和COCA銷售比是20：1。可口可樂也推出了第二個能量飲料品牌，他們的廣告鋪天蓋地，但是也沒有赢，之後又推出了COFFIC，廣告也是鋪天蓋地。但是赢了紅牛沒有？沒有。首先要成為市場第一人，這樣才能做的更好。

    運動飲料品類，可口可樂推出了PORD，赢家是誰？還是加得樂，第一個辣味可樂是胡椒博士，後來推出了？，應該更好。但是胡椒博士還是超出了？的銷售，比例是10：1。第一個全自然的飲料是Snapple，後來赢家還是Snapple。可口可樂第二個推出的赢家品牌是雪碧，1961年推出，40多年前了。第一個檸檬飲料是七喜，雪碧花了28年才成為了第一名。因為它給瓶裝商很多壓力，可口可樂威脅裝瓶商，不能賣七喜，隻能賣雪碧。在可口可樂追随别人都不成功的時候，誰也不要指望自己的公司能成功。

    告訴消費者，我們的飲料非常好。大家可能會說，是你自己這麼說吧，大家都覺得自己的飲料好。當你說，我們的産品是第一名，人們可能會想，你們的産品可能是更好的。因為大家都知道，更好的産品會赢。比如說可口可樂，會好過于七喜。為什麼公司不說我們是領先者？當他們的做市場調研的時候，他們問消費者為什麼買我們的産品，為什麼喝可口可樂？實際上沒有人說我喝可口可樂是因為它是領先産品。他們會說，我不是因為它是領先者才喝，我不是去追随别人的，不是别人做什麼我都跟着做，我喜歡獨特的産品。再問他們為什麼？他說，我覺得買是因為它更好。這就是一個循環。

    想讓别人覺得它更好，不要告訴他們更好，要告訴他們你是領先者，他們就會覺得你更好。

    那麼是不是說營銷并不起作用？一個公司的成功在于推出研發的新産品，稱謂品類的第一名，是第一個産品，是不是這個意思？

勞拉·裡斯：

    我上來也講點東西。

    我要講的是，心智的法則。什麼是心智？在市場上你是第一，或者說最早，這本身并不值錢。關鍵要首先占據人們的心靈，隻有占據人們的心靈才可以建立自己非常巨大的品牌。第一個硬盤播放器，這是最早的産品，在2000年1月份由Nomad推出來的，當時是一個非常激動人心的品類，在蘋果iPod推出的21個月之前就推出來了，本來Nomad有21個月來占據人們的心靈，但是最後占據人們心智的是蘋果。

    大家在講iPod多麼成功，好像是第一個MP3。其實第一個品牌是Creative，它本來可以成為本世紀最強大的東西。這裡面犯了兩個錯誤，第一，它的的名字太冗長，而蘋果就很短；第二，它沒有集中聚焦，包括很多的産品，最後長到無法聚焦，失去了數碼音樂市場上的領先地位。人們心智中的第一名才是重要的， iPod第一個進入人們的心智？口袋裡的1000首歌，這才是一個關鍵，關鍵要占據人們的心智。

    HP也是，是第一個激光打印機。施樂第一個真正發明了激光打印機，但是它并沒有第一個進入人們的心智，而是HP取得了成功。另一個，收音機品類，現在進入人們心智的是索尼，是第一家還不夠，還要第一個進入人們的心智。

    在路上走的第一個車是Duryea推出的，但是人們心智中不是這樣。關鍵要第一個占據人們的心智，第一個進入人們心智的是福特T車型。它實際上比第一輛車晚了9年。還不是單純的時間問題，要去首先占領人們的心智。

    啤酒，洋靈現在很多人不知道了，因為現在百威進入了人們的心智，是最好的品牌，百威是第一個全國品牌，大家都喝的啤酒，百威用這個占據了人們的心靈。

    最早的咖啡是PECCE咖啡和茶，星巴克是15年以後推出來的，現在已經占據了市場，因為它聚焦高端的咖啡。

    還有大型的電腦，第一台是Vnice，但它沒有進入人們的心智，而是IBM。第一個家庭用電腦是8800，沒有進入人們的心智，因為名字太長了。一定要有一個簡單的名字，蘋果是第一個家庭的電腦，很快進入人們的心智。還有第一家網上書店叫鮑威爾書城，後來也沒有進入人們的心智，現在成功的是亞馬遜。我們知道，創始人隻有32歲，而且在售書方面沒有任何的經驗，但是他卻非常知道怎麼來聚焦，同時怎麼建立一個響亮的品牌。第一個網上拍賣的品牌是EBAY，創立者也沒有這方面經驗。

    很有意思的是，有的時候世界上第一進入人們心智的公司，實際上隔了好久。在日本最早的拍賣網站是雅虎，比其他要早5個月，現在每年的交易額是50億美元。再看一下網上搜索引擎，第一個品牌是谷歌，但在中國并不是最早的，“毫無疑問，谷歌是表現最好的搜索引擎品牌，但除了中國市場。”為什麼？因為中國已經有百度，百度先進入了市場，搶在了谷歌之前。世界别的地方是谷歌，但在中國，百度有70%的市場份額，谷歌要小得多。

    外賣的披薩品牌達美樂，這個大家都知道，但是在西班牙并不是第一，世界其他地方都是這樣，達美樂第一個進入人們的心智，但在西班牙卻不是這樣。前面提到紅牛在能量飲料當中是第一，但是在阿根廷不是這樣，阿根廷有一個司比得（音）是第一。

    我們現在要看一下公關的法則。公關是品牌戰略當中非常重要的。現在我們要靠公關建立品牌而不是靠廣告建立品牌，這是另外要記住的。比如說建一個品牌，好像通過廣告來創建，千萬不要這樣，實際上需要的是公關。我們現在看這些公司，研究了他們的成功法則，不管是紅牛，還是谷歌，這些品牌成功都是因為公關方面的成功，并不是搞大的廣告，有的甚至根本就沒做廣告。

    我們要看到未來，掌握未來。大家知道，有一個叫BOTOX，實際上是完全靠公關推出的一個品牌。我們知道，9年以後，現在的銷售額已經達到了3億美元，取得了巨大的成功。在成功以後，他們才花了5000萬美元進行廣告宣傳。顯然先是公關，成功之後然後再做廣告。我們知道，Botox現在的銷售是12億美元，已經成為美國首屈一指的化妝品品類。

    偉哥，也不是什麼新東西，很多人都知道用這個，是治療男性性功能的藥，在公關上下了非常多的工夫，接下來才用了大規模的廣告，展現了男性非常愉悅的性生活。偉哥第一個做的公關，而且第一個進入了人們的心智，因此占了60%的市場份額。接下來是CIALIS隻占了27%。

    要建立自己的品牌，要有公關點燃火焰，大家現在已經不喜歡廣告了，必須要讓大家有興奮點，這把這個火點起來。用公關把火點起來了，再用廣告繼續煽風點火。

    這個是最大的廣告項目（圖），上個世紀很多汽車的廣告非常好，很多都進入了曆史。大衆的甲殼蟲是1950推出的品牌，一開始發展是比較緩慢的，後來銷售加速了，大家感到非常興奮。感到這個車特别小，特别醜陋，但是又很可靠，注意力都放在上面。到1958年的時候，汽車進口品牌中銷售第一，占了20.4%的市場。但是這些是廣告宣傳之前發生的。要等待5個月才能拿到車。甲殼蟲1959年才開始進行廣告宣傳。推出了最有名的廣告，說以小見大。或者以小的方式進行思考，前期完全用公關建立了品牌。大衆是這樣，你們的品牌也應該是這樣的。

    ？是廣告評選讓你的品牌建立起來還是公關？當然是公關。公關第一，廣告第二，用廣告來鞏固。紅牛也是由公關建立的，星巴克也是一樣，星巴克頭十年的廣告費不到100萬，在美國100萬廣告費太少了。黑莓也是公關建立的，還有谷歌，都是由公關建立的，我們在媒體上看到關于谷歌的報道，這裡面是有新聞價值的，人家願意談論。還有微軟也是由公關建立的，比如說媒體上的采訪的内容。這些品牌告訴我們公關有多少重要。

    還有穿Prada的女魔頭，手機也穿Prada，公關如何影響品牌？黃金手指是當時邦迪公關的活動，這是電影中的公關活動。大家花錢看電影，沒覺得那是一個廣告，看了電影以後去酒吧，會對整個印象産生改變。

    做公關最好的是APPLE，他在公關上特别在行，APPLE的成功全歸功于他在公關上花的力量。那個時候大報紙上都有APPLE的介紹。所有的報告都在講APPLE是最世界最受尊敬的公司。APPLE給我們的印象是，它是獨一無二的，有獨家的報道來給公關裝飾。APPLE在這方面非常在行，比如說和《華爾街日報》關系特别好，後者是全世界最有名的報刊之一，蘋果和《紐約時報》的關系也特别好。他們每次都幫APPLE寫獨家的報道。

    美體小鋪也是靠公關，他們從來不做廣告，他們用公關。這是他們的創建人，到全球巡演，會講美體小鋪多麼自然，是非常環保的包裝。必須要有一個品牌，要有一個人來介紹這個品牌。一個人成為品牌的代言人，公關是非常重要的。

    必須要讓公司有名，同時必須讓CEO也出名，比如說Famous非常喜歡出名，還有一些比較内斂。Ralph對公關特别着迷，會大肆的宣傳自己的公司。

    任何一家公司的成功，首先一定要有明星般的管理者，這是微軟的，還有戴爾公司、紅牛的領導者等等。我這裡要介紹一個廣告的法則，廣告當然是需要的。是什麼時候？是已經确立品牌以後，需要廣告鞏固這個品牌。現在很多品牌，人們在維護上面花的錢不夠，已經成大名的品牌沒有花更多的錢去維護，這樣不大好。這是一種投資，我可以說廣告是一個保險，是一張保單，可以把公司保護起來，免受競争者的危害，就像國防一樣，廣告就是一個公司的國防，來保護公司。在預算當中要撥出這樣的款項。

    有一些大的品牌，有這樣的花費（圖）。可以看一下，可樂是一個非常有意思的品牌，是全球最有價值的品牌，這是人們對它的估值，品牌資産700億美元，品牌資産占到了銷售的45%，而廣告隻占到33%。從這個角度說，實際上還沒有花夠，很多公司都是這樣。

    像可樂這樣的品牌，顯然需要不斷的通過廣告支持它，要不然每年的品牌價值是處于不受保護的狀态下的，力量是不斷減弱的。百事品牌價值每年都在上升，如果可口可樂不做的話，要被競争對手打垮。永遠要對品牌進行投入，維護你的品牌。不要認為一朝開礦，百年就享用不盡。品牌建立以後不要認為市場份額是永遠不變的，實際上需要花更多的錢。有的人要進行産品的延伸，滿足新的市場需求。實際上并不是這樣，關鍵是花在廣告上，用這樣的廣告鞏固品牌，鞏固核心業務的價值。

    什麼使容易變糟糕，沒有廣告支持的品牌是最容易土崩瓦解的。廣告的錢應該是花在維護品牌核心價值，這是關鍵的。比如說牙膏應該把精力放在牙醫上面，這是非常有利的，而且非常鮮明。意大利第一的PASTA，現在美國也是第一，關鍵要響亮、鮮明。Goodyear，2009年還是美國第一的産品，這是輪胎當中的第一，已經超過了100年。

    再看牛仔，這是萬寶路，1953年萬寶路和牛仔聯在一起，到現在還是聯在一起，這就是永遠維護它的主題。萬寶路是世界上銷量最好的香煙，1937年萬寶路推出來隻是作為女性吸的煙，誰也沒有注意它，隻占0.2%的市場份額。1963年用牛仔的形象，充分推廣品牌。到1978年，成為第一銷量的品牌，現在還是世界第一。 還有蕃茄醬的第一品牌，GOLF的第一品牌，還有其他的很多，都是先進行公關，然後廣告跟進通過公關使整個品牌進入人們的心智，确立可信程度，通過廣告反複的提醒人們。人們會随着經濟的變化而改變策略，這是一個陷阱，很多公司都會掉進去。

    當形勢好的時候，有的人還是進行很好的維護。狀況差的時候，比如說用發折扣券，或者其他的方式，也是不好的。還有一點需要強調，總是改變是最不好的。換句話說，重申我們的主題，就是要聚焦。讓你的品牌聚焦在人們的視野當中，而且将你的品牌聚焦在人們的心智當中，這就是我們的主題。

    下面要吃午餐了。

主持人：

    非常感謝勞拉女士的精彩演講，同時再次感謝裡斯先生的精彩演講，我想通過上午的内容，在座的每位嘉賓都會有兩個比較清晰的詞，第一聚焦，第二公關。畢竟這個理論面臨如何和中國市場的結合的問題，今天下午裡斯先生和勞拉女士都會結合中國的市場，結合定位理論，進行更深入的探讨。下午還有一個更精彩的環節，在座的諸位都有機會和裡斯先生、勞拉女士，就每一個企業面臨的具體問題，進行面對面直接的溝通和交流。

    下面進入午餐休息時間，下午1：30準時回到這裡。

（結束）