尊敬的各位來賓，今天在座的都是企業的CEO，來自不同行業，我們知道很多人為了參

加今天這個研讨會推掉了很重要的政府活動，在此，再次感謝各位的光臨。下面，我們有請

裡斯夥伴中國公司的合夥人張雲先生和王剛先生，就這個主題，結合中國的一些具體情況，

和大家做進一步的分享。

中國企業：轉型或滅亡

張雲：各位來賓，你們好！剛才裡斯主席和勞拉總裁已經就“心智時代的企業戰略”這個主題做了精彩的演講，他們談到了很多全球性的企業和美國的企業是怎麼做的，下面我們結合中國市場的具體情況來談談中國企業正面臨的挑戰和應對的舉措。

最近國内的媒體報道了很多在人民币升值、原材料價格上漲等背景下，珠三角和長三角

的中國制造企業出現了大面積的虧損甚至倒閉的新聞。在我們看來，實際上這是推動中國企

業必須盡快做出戰略調整的第二個沖擊波。

入世帶來戰略調整的要求

第一個沖擊波是中國入世。我們曾經說過，如果要劃分中國新舊營銷史，入世是唯一分

界線，入世給中國企業帶來的最大沖擊就是原有的戰略在一夜之間失效，原來的營銷經驗在

一夜之間過時。舉一個形象的例子，入世之前中國企業的營銷和戰略，猶如在一個小城鎮中

開店，所開的店大都是雜貨店，産品必須面面俱到，從汽水到輪胎都銷售。入世之後，市場

範疇在一夜之間變大，從小城鎮進入了大都市。面對的競争對手都是強大的全球性品牌，這

個時候還依然抱守在小城鎮的策略和經驗顯然行不通，昨天的經驗甚至會成為今天的陷阱。

沒有這種緊迫感，不馬上進行企業戰略調整，就會成為溫水煮青蛙，在不知不覺中喪失競争

力。遺憾的是，大多數中國企業沒有做好這種調整，導緻我們今天看到中國的家電行業、洗

化行業、手機行業等企業和品牌都大面積出現虧損。

人民币升值帶來企業轉型要求

如果說入世更多的是影響打造自主品牌的國内企業，推動其重新調整企業的戰略定位，

那麼人民币升值則是推動更大範圍的代工和制造企業必須盡快實現轉型。

剛才裡斯主席在演講中已經用芭比娃娃的例子很好的說明了“移動中的世界工廠”這一

實質。一方面，随着經濟的發展，人們的收入必然要提高，那麼企業的成本就必然增加；另

一方面，中國也不可能長期通過對彙率的控制來尋求經濟的增長。因此，目前制造企業出現

大面積的虧損和關閉，從總體上來說是經濟發展中正常的調整，是必經的曆史階段，這也是

中國企業和中國經濟面臨的新的轉型機遇。我們看到，一大批原本隻做國外代工，不做國内

市場的制造企業，在出口虧損的壓力下，現在已經開始紛紛自創品牌，建立渠道和營銷網絡，

拓展國内市場。在這個過程中，必将淘汰掉一部分缺乏競争力的企業，另一部分企業則有可

能從産品生産成功轉型為品牌經營。隻有實現這個轉型，中國企業才能獲得新的發展空間，

中國經濟才能獲得更長期的持續發展動力。

誰才是中國企業的标杆？

王剛：最近幾年我們接觸了大量的中國企業，我們發現，中國企業家普遍不缺乏乏戰創新精神和動力，缺乏的是正确的标杆。

J 模式：錯誤的榜樣

談到發展模式和戰略，很多中國企業家都會提到日本和韓國的企業，例如三星、索尼、

松下、LG，普遍把這些企業作為自己的标杆和榜樣。放眼國内企業，無論是海爾、海信、TCL

還是東風、一拖這樣的企業都是典型的J 模式企業：多元化發展、品牌延伸，幾乎在所有的

産品上都使用同一個品牌。

這些被視為标杆的日本企業究竟經營狀況如何呢？裡斯主席的演講當中已經用一些數

據很有力的證明了結論，典型的J 模式企業普遍赢利狀況低下！裡斯夥伴公司有一個研究數

據：日本前100 名企業的平均利潤為1%，而美國前100 家企業的平均利潤為6%。1%是一個

什麼情況？把錢存到銀行，利息的收入也超過這個比例。如果使用貸款，那麼這些企業的利

潤僅僅是貸款利息的七分之一。我們也知道，日本政府對企業貸款采取了零利息的政策，因

此這些企業尚可以艱難生存。但是日本企業不賺錢，這就直接造成了日本經濟和股市長期低

靡。

那麼學習效仿J 模式的中國企業如何呢？老師如此，學生也不會好到哪裡。和日本企業

一樣，這些中國企業普遍利潤率很低，張瑞敏先生說海爾的利潤薄得象刀片。我們從擁有海

爾最優質資産的A 股上市公司的年報來看，2006 年海爾的利潤率為1.6%，2007 年為2.1%。

其它的企業就更低，長虹虧損衆所周知，TCL 差點被退市，春蘭已經被退市。

有一個流行觀點，說日本、韓國和中國同屬東亞，在文化上比較接近，因此日韓企業與

中國企業的共性更多，以至于有“東亞企業模式”的說法。這實際上是一個誤區。日本韓國

都是小國家，像我們剛才所說的，日本市場和韓國市場都是一個小市場，在小城鎮上開店開

的是雜貨店。而中國則不同，中國和美國一樣，是一個大市場。

更重要的是，實際上日本經營良好、真正強大的企業，都不是典型的J 模式的企業，例

如日本汽車産業中的豐田、本田，它們得益于長期在美國市場發展，率先接受并引入了A

模式的戰略觀念，例如，他們隻集中在有限的行業——本田在摩托車與轎車，豐田則主要在

轎車領域；他們重視對顧客心智的管理，普遍采取了多品牌戰略——豐田推出的淩志現在已

經是美國銷量第一的高檔車。從收益上來看，本田和豐田基本接近美國公司的平均水平，本

田淨收益率為5%左右，豐田則為6%左右。

A 模式：中國企業合适的标杆

真正值得中國企業學習的是A 模式，美國與中國雖然社會制度和文化差異較大，但是從

市場的角度來看，二者最為接近。美國和中國都具有巨大的國内市場，對競争具有專業和多

樣化的要求。大市場帶來的效應是，每一個看似狹小的市場都有充分的需求和容量。

此外，美國長期推崇和鼓勵自由貿易，企業間競争較為充分，可以說，美國是全球最好

的市場競争實驗室，在這個實驗室裡産生的成果很少受到政府政策等不确定因素影響，體現

了市場競争的客觀規律。

從成果來看，A 戰略的成功，并不像日本、韓國那樣局限于少數領域或少數企業，而是

在各個領域都成功的創造了具有全球競争力的品牌，從飛機、電腦、軟件、互聯網絡到快餐、

食品、飲料、快遞、娛樂、日化用品等各個領域。

典型的A 模式企業普遍利潤率較高，如前面我們所提到的，前100 家美國公司的平均利

潤率是6%，是日本企業平均利潤率的6 倍。

實際上，在中國企業正普遍以J 模式作為模仿和學習對象的時候，日本企業自身已經開

始反思，一些企業紛紛引入美式戰略思想。例如索尼就破天荒的請了一個英國人斯丁格來做

CEO。

另類：GE、西門子、維珍、三星

張雲：好，很多國内的企業家會說，美國企業中的GE，歐洲企業中的西門子、維珍，韓國企

業中的三星，不都是采用了多元化和品牌延伸的方式取得成功嗎？那麼我們就來逐個簡單的

分析一下這些企業。

GE 的情況，裡斯主席演講中已經介紹過了，我想補充的是，确實，GE 采取多元化戰略，

而且長期利潤率都在12%左右，但GE 涉足的領域都是一些自己具有壟斷性專利技術的領域，

例如能源、發動機、生物等領域。我們可以看到GE 最近在中國宣傳的都是類似海水淨化技

術、風能發電技術、核能技術等等。GE 在這些領域的競争力是以愛迪生時代開始積累的大

量壟斷性技術專利作為支持的。而這些對于中國企業來說基本是不可能實現的。大衆消費品

領域，像家電和照明業務，在GE 整體業務中連1%的比例都不到，而且在持續虧損，随時準

備出售。

西門子總體的狀況和GE 比較相似，它的創始人西門子是與愛迪生齊名的發明家、電機

之父，長期在德國工業領域尤其是電氣領域處于壟斷地位。西門子公司現在的主業是基礎設

施、能源和醫療技術，像我們看到的上海的磁懸浮、廣州地鐵等等。在面向大衆的消費品領

域，比如照明領域也有專門的品牌歐司朗，在家電領域使用西門子和另一個獨立品牌博世。

但就算是這樣一個有100 多年曆史的巨型企業，卻被另一個企業在10 年的時間裡就趕超了。

這個企業就是諾基亞。諾基亞最初也多元發展，經營木材、橡膠等各種業務，後來聚焦到了

手機領域，僅僅10 年不到的時間，諾基亞就超過西門子成為歐洲第一大企業。我們可以看

到，在使用西門子品牌延伸進入的消費品領域裡，西門子手機、西門子電腦都是巨額虧損、

最終貼現出售。最近有新聞報道西門子家電業務也計劃在未來出售。

維珍公司最初的成功是用了我們的法則，那就是和傳統的、古闆的英國企業對着幹，創

造一個反叛的、另類的品牌。維珍CEO 布蘭森先生以裸奔、駕駛熱氣球環遊地球、駕駛坦克

駛入紐約的時代廣場、在海灣戰争時駕駛自己的飛機進入巴格達解救人質……等方式來宣傳

個人和公司産品，維珍品牌很大程度上就是布蘭森先生的個人品牌。即使這樣，“維珍可樂”、

“維珍伏特加”和“維珍化妝品”等單位也已經全都消失了，“維珍汽車公司”也因長期虧

損而被出售了。

三星情況更複雜。除了國内市場較小，韓國與日本較為相似以外，韓國的商業模式是更

加典型的政府主導型模式，政府與企業關系十分密切，因此大公司與政府官員之間的醜聞也

是連接不斷，三星就是這種模式的典型代表。1997 年三星虧損180 億美金，之後韓國政府

舉全國之力進行扶持，這才換來三星今日之規模。代價是什麼?是三星内部高達45 億美元的

行賄基金。這樣的企業，我們無法模仿，也不必模仿。

A 模式對中國企業的啟發

王剛：那麼，典型的A 模式有哪些要點呢？我們總結了以下三個方面，而這三個正是中國企業普遍忽視和薄弱的：

第一，注重心智，攻心為上

1972 年，裡斯先生和他的夥伴特勞特先生提出了“定位”觀念，首次指出，營銷競争

本質是心智之争，心智是營銷競争的終極戰場。一個品牌無論有多領先的技術、多好的質量，

如果無法解決進入顧客心智的問題，那麼你永遠也不會成功。定位提出之後迅速在全美掀起

了熱潮，成為美國企業營銷戰略決策和創建品牌的指針。定位也被美國營銷協會評為有史以

來對美國營銷影響最大的觀念。

裡斯先生指出的“進入心智”的原則，實際上幾千年前中國著名的軍事著作《孫子兵法》

中已經提到過，“攻心為上，攻城為下”。但是這個原則并沒有被中國的企業真正的理解和運用。有的企業家說，“我很注重顧客心智，我要求我們的品牌的廣告一定要感動人心，我們每年也投入大量資金打廣告。”

這是一種典型的錯誤觀念，感動人心與進入心智是兩碼事。我們知道國内有個品牌叫做

“雕牌”，雕牌原本做洗衣粉做得很成功，後來延伸品牌到了牙膏，雕牌牙膏的“後媽篇”

廣告我想大家應該都有印象，這個廣告很感人，也獲了獎，但是雕牌牙膏一直賣不好。為什

麼呢？因為它違背了人們對雕牌是“洗衣粉”的認知，顧客一旦建立起這個認知，心智就不

會接受它作為“牙膏”的合法性。

這就是日本企業普遍采用的品牌延伸策略難以湊效的原因。日本企業的内部管理、産品

質量控制都很好，但是在顧客心智中身份很多，地位很虛弱。我們中國企業中也有很多企業

内部管理很好，但心智管理十分混亂的代表。我們說今天的企業管理重點是營銷管理，正像

德魯克先生所說，在企業中營銷才是唯一的利潤來源和利潤中心，其它的都是成本中心。而

營銷管理的核心，并不是市場管理或者銷售管理，而是心智管理。這恰恰是中國企業薄弱的

地方。

還是以海爾為例，海爾最初的産品是冰箱，張瑞敏砸壞不合格冰箱的故事經過傳播幾乎

家喻戶曉。在顧客的心智中海爾已經代表了冰箱，後來海爾進入了空調和洗衣機領域。由于

進入較早，當時這兩個領域沒有強大的對手，海爾在這兩個領域也占據了不錯的市場地位，

但是随着專業品牌格力空調的崛起，海爾在空調領域的競争力開始逐漸減弱。在誕生了專業

品牌的彩電、電腦、手機、微波爐、電風扇、餐飲、藥業等領域，海爾一直處于虧損狀态。

在TCL 手機初期成功的示範效應下，聯想、海爾、康佳、創維、長虹、海信等紛紛進入

手機行業，我們在多種場合一直建議聯想賣掉手機，今年年初聯想終于出售了手機業務。（注：

2008 年1 月31 日聯想集團出售了手機業務；6 月25 日創維集團以2 元的價格出售了手機業務80%的股權。）

心智管理混亂的情況在中國企業中極為普遍：茅台原本在心智中代表白酒，但開發出茅

台啤酒、茅台幹紅；東方紅代表拖拉機，後來進入卡車和工程機械；力帆代表摩托，後來進

入了轎車和卡車；東風代表卡車，後來也用在了轎車和MPV 甚至客車上……

要真正進入顧客心智，管理好品牌在顧客心智中的地位，就必須了解并遵循定位理論中

提出的顧客心智的特征和基本原則，這是中國企業急需補的一門課。

第二，聚焦經營

在裡斯先生的演講中，他反複提到了一個概念，叫做“聚焦”，這個概念起源于80 年代

末期，在華爾街帶來的不斷增長的壓力之下，很多企業為了保持銷售額和利潤的增長，開始

紛紛通過收購進入很多行業，一時間GE、IBM 等這些大企業陷入了困境中。在這個背景下，

裡斯先生提出了聚焦戰略，被媒體稱為“管理史上的加農炮”。

受到這個理念影響，此後的美國企業普遍采取聚焦經營：英特爾專注于電腦芯片、可口

可樂專注于飲料、微軟專注于軟件、IBM 專注于集成服務……。聚焦帶來了更好的競争力。

首先，對外從顧客心智的角度看，聚焦的品牌通常被顧客認為是專家，更容易進入顧客心智，

而且建立牢固的地位。

當一個品牌代表很多産品的時候，它就引起了顧客心智的混亂。當品牌隻代表一個品類

的時候，消費者很容易把它作為該品類的代表，在有相關品類需求的時候優先選擇該品牌。

從企業内部而言，聚焦的企業可以集中企業的資源在特定的領域展開研發，因此在技術創新

上也具有優勢。此外在企業的内部管理等方面聚焦的企業也容易産生優勢。

最近幾年裡，中國的彩電行業進入了新的冬天，開始集體反思。在全球彩電新一輪的技

術升級，由CRT 電視向液晶電視的升級中，占據全球彩電主要産量的中國彩電企業居然集體

掉隊，沒有一個企業掌握了液晶電視的核心技術和上遊資源，為什麼？很重要的原因，就在

于盲目的多元化令這些企業疲于應付，難以集中精力和資源來進行技術升級和研發投入。

實踐證明，聚焦的品牌總是戰勝大而全的品牌。格力空調的例子大家都知道，格力不是

最早做空調的，最初技術上也沒有什麼優勢，但格力是唯一隻做空調的品牌，它的對手如春

蘭、海爾、海信等品牌都多元化發展，這給格力創造了好的機會。在中國的卡車市場上，我

們也看到了類似的情況，東風和解放都采用大而全的方式發展，都生産微卡、輕卡、中卡、

重卡；但是在輕卡市場上，福田汽車的獨立品牌“時代”采用聚焦的策略，占據了這個市場

的第一；在重卡市場上，中國重汽占據了絕對優勢。

此外，和80 年代末美國的情況一樣，今天中國的股市也進入了一個新的發展階段，中

國的企業紛紛上市。上市對于企業融資和優化治理結構是一件好事，但應當警惕的是股市對

企業戰略的誤導，因為不斷增加的銷售和利潤壓力會迫使企業步入多元化的誤區。

第三，通過品類創新來創建品牌

最近幾年來，創新的呼聲在國内越來越高，從政府到企業都把創新當作重要的戰略來推

動。創新固然不錯，但如果把創新等同于技術創新，那就會産生巨大的負面後果。

海信的例子很典型，在中國的家電企業中，海信是技術創新的領先者，“變頻空調”、

“龍芯”、“LED”是典型代表。

海信的精神值得尊重。從技術上看，海信是創新的成功者，但從創新的效益而言，海信

足可以稱作失敗者——因為缺乏對品牌和營銷的正确理解，對品類戰略思想的運用，海信喪

失了大量創新品類，同時借助新品類推出強大品牌的機會。

變頻空調是其中一個例子，如果海信啟用一個新的品牌來推動這個品類，今天的空調市

場格局可能被改寫。同理，“LED”也蘊涵着創新品類的機會，但按照海信目前的做法，同

樣不會有大的發展。

我們一直在強調,中國企業與歐美企業真正的差距在于商業創新的觀念,而非技術創新

的能力,更具體來說,是創造品牌的能力,而非發明産品的能力。很多人把中國缺乏世界級品

牌的原因歸結為“技不如人”。實際上，中國并不乏世界領先的技術，中餐、中藥、中醫、

陶瓷、白酒、茶葉、絲綢等這些東西不都是中國發明的嗎?可是,為何沒有創造出一個真正強

大的品牌？在茶葉領域,最大的品牌是立頓,原料卻來自中國，這就是好比巴西是最重要的咖

啡産地,但最重要的咖啡品牌卻來自瑞士。

所以我們說，在所有的創新中，最重要、也是回報最大的是商業創新。美國的強大在于

商業創新，A 模式的秘訣就在于品類創新，即創造一個新的品類，成為該品類的第一。可口

可樂是開創了可樂品類；星巴克開創了高檔咖啡連鎖品類；麥當勞開創了漢堡快餐連鎖品類；

邦迪開創了“創可貼”品類……

值得注意的是很多時候，并不是第一個進入市場就代表你開創了一個品類，必須第一個

進入顧客心智。所以，成功開創品類的關鍵在于了解顧客心智，什麼樣的情況，顧客才會把

你當作一個新品類，怎樣做才容易進入顧客心智？很多企業在這方面吃了虧。

IPOD 的例子最具有說服力，大家可能都知道，蘋果公司推出的IPOD 是21 世紀最成功

的新産品，這個産品每個售價在300 美元左右，短短幾年的時間裡在全世界銷售了1 億多個。

很多人都認為是IPOD 發明了海量音樂播放器，實際上是新加坡的一家叫做創新科技的公司

發明了這個産品，名字叫Creative Nomad Jukebox，技術領先于IPOD，而且比IPOD

早上市一年多。

但是為什麼創新科技的産品沒有在顧客心智中成為第一呢？就是因為它不了解顧客心

智和品類創新的原則。它采取了品牌延伸的方式，創新科技之前已經在賣另外兩款MP3 播放

器，Creative Nomad II 和Creative Nomad II MG，對于顧客來說，人們會把Creative Nomad

Jukebox 當作一款原來産品的改良款，因此不會關注。推出新品類應該用新品牌。此外，

Creative Nomad Jukebox 的名字很複雜，不容易被記憶。另外它的産品線很複雜，有數碼

相機等很多産品，而IPOD 很清晰，隻代表海量音樂播放器。

所以，盡管創新科技公司起訴蘋果公司模仿自己的産品，而且赢了官司，蘋果公司賠償

了1 億美金給創新科技，但和數百億美元的市場相比，這顯得微不足道。

關于如何創新品類和品類化的原則，今天由于時間原因，就不在這裡多講了。我們裡斯

中國公司編了一本小冊子《中國企業如何創品牌——品類戰略》，裡面有詳細的論述和介紹，

大家有興趣可以會後登陸裡斯中國網站下載閱讀。

中國的轉型與中國企業的機會

張雲：從市場的角度看，無論全球市場還是中國市場，産品已嚴重過剩，找到所謂藍海市場的機會已經少之又少，但從心智的角度看，中國企業尚有大量的機會存在，這裡有三條捷徑：

從具有心智資源的産業切入所謂心智資源，就是曆史積累形成的消費者頭腦中的國家優勢認知，比如瑞典的鐘表和銀行、日本的電子和汽車、美國的軟件和金融……這些就是各個國家的心智資源。心智資源的背後是消費者對國家的定位。依托于國家心智資源可達到以最小的代價獲得最大的成功的功效。如果瑞典企業發展鐘表、銀行、日本企業發展汽車和電子，就可以事半功倍。

中國企業要在世界範圍内獲得成功，捷徑就是挖掘具有中國心智資源的産業。中國是東

方文明的代表，經過幾千年來的貿易來往，中國的絲綢、陶瓷、茶葉、白酒等品牌積累了豐

富的認知資源。從全球來看，中醫、中藥、中餐、中國白酒、絲綢、陶瓷等實際上比中國的

電器、汽車、DVD 更具有建立品牌的基礎。正如同裡斯先生說的那樣，茶葉這個品類是非常

可惜的，中國作為茶葉的故鄉，具有強大的心智資源，但至今沒有一個全國性的茶葉品牌。

實際上，普洱、鐵觀音、大紅袍、滇紅、祁門紅茶、龍井、烏龍都有機會通過重新定位建立

品牌。

中國的白酒同樣如此，白酒是中國特有的産品，在世界上獨一無二，具有豐富的心智資

源。随着中國的崛起，世界越來越關注中國，中國的白酒也面臨更多走向世界的契機。我們

看到法國的幹邑，蘇格蘭、美國的威士忌，瑞典、俄羅斯的伏特加等烈酒都已經進入了全球

市場，而中國的白酒尚未真正走向全球。我們關注到劍南春曾經請克林頓作為代言人，期望

以此走向全球，企業的遠見值得鼓勵，但缺乏有效的戰略，克林頓也幫不了太大忙。雖然茅

台、五糧液這樣的品牌更具有優勢，但進入全球市場的機會并不限于這些領先品牌，甚至二

鍋頭這樣的低端品牌都有在全球創建品牌的機會，誰先在顧客心智中建立定位，誰就占據了

先機。

除了國家心智資源之外，區域也有心智資源可以挖掘。将範圍再縮小到整個中國，各個

省也有自己的區域心智資源，例如貴州的酒、辣椒，雲南的煙草、普洱茶，山西的面食和醋，

深圳的電子、鐘表，上海的服裝和金融等都具有很好的心智資源。當地企業從具有心智資源

的領域入手創建品牌，更具有優勢；當地政府也可以借助心智資源來發掘和發展優勢産業。

尋找市場上有而心智中處于空缺的品類。

在定位理論中的觀念中，心智和市場是獨立而又緊密相連的兩個部分，心智決定市場。

一個産品進入市場并不意味進入心智。因此從心智角度看，中國市場仍有大量的搶占定位機

會存在。例如中國生産男襪的企業千千萬萬，但說起男襪的品牌心智幾乎等于空白，如果有

一個企業率先占領這個心智地盤，将是一個很大的市場。再例如，浙江生産打火機的企業有

無數，但心智中打火機的品牌卻幾乎等于空白，這個寶貴的心智地盤也沒有企業去占據。可

以說在中國制造企業代工的大量行業和品類裡，心智都處于空白，這意味着巨大的商業機會。

率先來占據心智資源的企業，必将獲得豐厚的回報。

從現成的行業中發覺具有心智前景的産品進行重新定位是另一種好的方式，王老吉就是

最典型的例子。王老吉作為涼茶已經存在了100 多年，但是作為“防上火的飲料”誕生才幾

年的時間。實際上，市場中存在大量諸如王老吉，甚至前景遠超王老吉的産品，例如瓶裝茶

飲料目前市場上雖有康師傅和統一，但二者都是采用延伸品牌的策略，容易被專家品牌瓦解。

況且瓶裝的紅茶、烏龍茶、普洱茶都有機會。再例如類似王老吉的區域性傳統産品，例如廣

西梧州的龜苓膏、重慶的火鍋紅茶、北京的酸梅湯、四川的苦荞茶等都具有巨大的市場潛力，

隻要通過重新定位就能推動其釋放出巨大的商業能量。

調整現有定位，避免與國際巨頭直接競争

對于中國缺乏優勢心智資源的行業例如汽車、手機、服裝等領域，企業可以通過定位的

調整或者品類的創新來避免與國際巨頭的直接競争。

日本汽車在全球的成功證明了這一點。在日本車進入美國之前，德國大衆在美國市場取

得了巨大的成功，德國大衆采用的策略就是針對美國車的寬大推出了“小”的定位，宣傳口

号是“想想還是小的好”，宣傳小的車開起來比大車有更多好處。這一策略取得了巨大的成

功，甲殼蟲成功進入美國市場。

但是德國車很快就丢棄了美國人心智中這個寶貴的底盤，它開始推出各種各樣的車，大

的小的、經濟型的豪華型的，大衆在美國市場的銷售開始下滑。日本車成功的抓住了這個空

隙，以車型小、省油取代大衆成功打入美國市場，等大衆回過頭來為時已晚。

中國的汽車、服裝、手機、軟件、銀行等行業都迫切面臨從全球着眼的定位調整，像日

本車那樣通過差異化的定位切入市場，避開與國際巨頭的直接競争，從而找到一條出路，否

則将重蹈中國手機業的覆轍。

謝謝大家！