大家好，我們如何運用定位這一字眼呢？又易又難。說它難是因為我們必須要有舍棄，

一般我們什麼都不願意舍棄，但是舍棄會帶來好處，這種好處就是聚焦，我們要想抓住這些

字眼就應該聚焦。孟子說魚與熊掌不可兼得，因此如果我們兩個市場都要，就抓不住消費者

心目中的字眼，最終導緻抓不住任何一個市場。

我們看聚焦法則，每個公司都必須要頂得住擴張産品線的誘惑，要敢于舍棄，這樣才能

讓你的品牌聚焦，強而有力。

舍棄造就最賺錢的航空公司

我們看一下航空業。航空公司業務拓展得非常厲害，比如說客機和貨機并不是一個業務，

但是誰都不願意放棄，都覺得要做。我們的目的地是旅遊城市還是商務城市？大家說我們兩

個都做。那麼是高價的商務艙還是低價的經濟艙呢？大家說我們兩個都做。于是，所有大的

航空公司既有國内航線又有國際航線，既有經濟艙又有商務艙，既拉客人又拉貨物。

隻有一個航空公司例外，那就是美國西南航空公司。西南航空找到我們。我們幫助西南

航空公司确立了“單一經濟艙飛行”的定位，舍棄了很多東西，比如不提供食物、不能上寵

物、不能中轉行李、不能打折、不能預定座位……實際上西南航空說了很多NO，大家覺得

這麼多限制肯定會傷害它的業務，但實際上西南航空卻成為一個很有力的品牌，它抓住了人

們心智中的一個字眼“單一經濟艙飛行”。

舍棄給西南航空的運營也帶來了很多好處，比如說西南隻飛波音737 一種機型，隻維護

這個機型也容易得多。而大陸航空公司就有6 種機型，運行起來就相對困難。美國航空公司

也是飛八種機型，像這樣的航空公司其業務又如何？我們來看看五大航空公司，聯合、美國

還有三角洲、大陸以及西南。聯合破産了，三角洲破産了，西北破産了，實際上美國航空公

司也遇到了麻煩，虧損了38 億美金。很多人說是這個行業的問題。事實上這個行業本身并

沒有問題，我們再對比一下西南航空公司在過去幾年的銷售額，達到了586 億美金，其中淨

收益是44 億美金，淨收益率達到7.5%。這不是行業本身的問題，是公司本身的戰略問題，

如果你聚焦就可以掙錢。、

舍棄造就全球最大個人電腦公司

毫無疑問，個人電腦是上個世紀最重要的新産品。過去十年中，個人電腦方面誰占據了

世界領導地位？不是IBM 也不是其他任何美國或日本公司，盡管他們在電子産品方面有優

勢。孔子說從小做起，這正是我們所說的“小就是大”，聚焦的力量。你可以想像嗎？世界

最大的個人電腦公司戴爾公司是邁克·戴爾在大學寝室裡創辦的。這個公司從一建立就面臨

着世界上最殘酷的競争：它需要跟IBM 這樣的巨人公司競争，而它的創始人隻是一個大二

學生。為什麼IBM 在競争中輸給了戴爾？因為IBM 大而全，什麼産品都想生産，涉及到電

腦的任何産品線都進行了擴展，而且每個産品上都載有IBM 這個名稱，而不是采用多種品

牌的戰略，使得品牌力量衰弱了。而戴爾專注于電腦，而且是完全聚焦一種産品——個人電

腦；隻聚焦在一個市場，就是商務市場；他們隻采用電話直銷和網絡直銷方式……戴爾電腦

舍棄了很多東西，憑借聚焦建立起了自己的品牌，在過去十年中在股市上取得了耀眼的業績。

不肯舍棄的摩托羅拉

但是很多人不想舍棄。摩托羅拉發明了手機，而且建立了手機方面的一個品牌，但是他

們随後進行了産品擴展，進入了個人電腦領域和操作系統領域，推出了摩托羅拉的個人電腦、

摩托羅拉的工作站，摩托羅拉的衛星系統，摩托羅拉的半導體等等。過去十年摩托羅拉的銷

售額達到3076 億美金，但是淨收益隻有41 億，淨收益率才是1%多一點。再看手機裡面的

專才諾基亞，他們非常聚焦，銷售額隻有2587 億美金，但是淨收益卻達到289 億美金，淨

收益率達到12%。很有意思的是諾基亞也犯過同樣的錯誤，生産過很多産品，例如紙張、化

工品、電子産品、機械、電腦、手機，比摩托羅拉更分散。那麼他們如何成為行業的領導者？

因為他們把所有東西都砍掉了，聚焦于他們的手機。你的公司應該怎麼做呢？你要打造一個

強大的品牌，就得把不聚焦的産品去掉，專注于其中的一種産品。現在看市場份額，諾基亞

是毫無疑問的市場領導者，占到34%的份額，比摩托羅拉、三星、LG 和其他的品牌都要多。

諾基亞是唯一一個隻生産一種産品——手機的公司，而其他的公司除了生産手機還有其他的

産品。

幾年前我們為摩托羅拉做咨詢的時候，就曾經建議它們分拆品牌，在手機業務上使用獨

立品牌，但當時的摩托羅拉根本聽不進去。現在，摩托羅拉正在進行剝離，我想這是一個好

的發展方向。

中國企業的戰略誤區：長虹、春蘭、TCL、格蘭仕

我們看一看中國的公司，剛才我們的中國合夥人張雲先生說過我們正在對一些中國公司

進行研究。比如長虹曾經是中國電視機的領導者，但是他們隻是聚焦于電視機嗎？他們進行

了産品的延伸，生産電冰箱、空調、通信、半導體以及電子産品，那長虹現在的收益如何呢？

在98 年它的淨收入達到了20 億人民币，2006 年他們是虧損的，他們越是進行産品的擴展

越是虧損得嚴重。

春蘭曾經是中國最大的空調生産商，94 年的時候淨收入達到6 億元人民币。春蘭還生

産摩托車，從生産空調轉到摩托車是沒有意義的，而且生産汽車、重型機械、多媒體、太陽

能電池等等，可能現在生産的産品更多。他們的财務狀況怎麼樣呢？在進行産品延伸之後，

他們連年虧損，被迫退市，去年虧損了4 億元。但是春蘭管理者卻不認為這是錯的。

管理者也永遠不會錯，他們認為多元化對一個公司發展壯大是非常有必要的。多元化能提升嗎？還是品牌的問題，你可以有多元品牌，這是可以的，下面我們會講到多元的品牌戰略，但不是把每一個産品都帶上這個品牌。你可以發展壯大但是你不應該追求虧損。每個人在事後才會得到教訓：你可以發展壯大但不可以犧牲你的聚焦。我們再看TCL 這個品牌，他們也進行了産品的延伸，TCL 也是什麼都做，電腦、冰箱、空調、手機，結果他們品牌還是非常的薄弱，而且開始虧損了。格蘭仕曾經是全球微波爐的領先者，而且在過去10 年也通過聚焦獲得了成功。但在2001 年格蘭仕進入了空調業，在2007年還進入了冰箱行業，所以随之他們也進入了困境中。格力是空調領域的第一品牌，因為他們非常聚焦。格力的戰略就使得他們超越了海爾、TCL、科龍，因為他們聚焦于他們的産品，不進行産品延伸，從而超越對手。對手在擴張，但是格力在聚焦。這就是格力成功的根本。如果進行産品延伸又要同時面對你的對手，這是非常危險的戰略，所以你應該進行聚焦來使得你獲得市場份額超越對手。

GE 多元化戰略的真相

我們再來看一下通用電器的例子。在全世界各地，總有人問我們，通用電器的例子又該

如何解釋？實際上你要看到GE 有他自己獨特的基礎，有其他企業所沒有的基礎。

首先通用電器已經有112 年的曆史了，他們有很長的發展經驗。100 年前的市場環境與

今天不可同日而語，而且它有一個你很難有的創始人—愛迪生。其次，通用電器在我們的幫

助下聚焦于“數一數二”戰略，把不是第一、第二名的業務都剝離了，他們在每個品類裡面

都聚焦于領先的品牌。他們在收購NBC 電視台之後也并沒有改名叫GE 電視台。再次，通用電器跟其他的大型企業西門子、飛利浦等進行競争，這些主要對手采取了同樣甚至更大的擴張和品牌延伸戰略。如果有競争就必須要進行聚焦才能超越你的對手。

更關鍵的是，通用電器在一些未來型的産品中無一成功，比如說電腦、手機。我想你們可能

清楚，我們早在60 年代GE 剛開始進入電腦領域的時候就曾發出警告，告訴他們這在消費

者心智中行不通。結果GE 沒有聽從我們的忠告，最終在虧損了幾十億美金之後宣布退出電

腦行業。

事實上在過去5 年當中通用電器的股價在不斷下降。通用電器現在真正賺錢的都是在一些具有壟斷性技術的領域，例如能源、生物、化工、航空航天等，而在家電領域，通用電器連年虧損。最近它們正打算出售家電業務。所以我要告誡那些試圖模仿GE 模式的中國企業，你極有可能選擇了一個你無法效仿的對象。

對立性戰略

中國偉大的哲學家老子說，“反者動之道”，我們認為這個思想非常重要，但是并沒有多

少人真正懂得，其中蘊涵的重要戰略思想就是對立性戰略。

海爾在美國的戰略

來看看海爾在美國的戰略。在美國流行大而豪華的冰箱，因為美國人吃的很多，所以他

們需要大型的冰箱來儲存食物。海爾的戰略是什麼？他們沒有朝着大而昂貴的方向發展，而

是趨向于緊湊型的小冰箱，每個美國的小孩都可以在自己的房間裡擁有自己的冰箱，這是一

個很好的策略。正因為他們聚焦于小而緊湊的冰箱，海爾已經成為美國小冰箱領域的第一品

牌。大部分的公司都是順着市場的趨勢去發展，如果市場的主導是大而昂貴的冰箱，他們就

朝着這個方向發展。但是成功的公司往往是站在市場的對立面，如果對立面沒有公司在做就

會是我們的機會。比如海爾就聚焦于小而緊湊的冰箱，這就是運用了對立法則。如果你的對

手在品類裡面是領先者的話，你應該站在品牌的對立面來思考，你才可以成為第二大強的品

牌，而不應該抄襲第一大的品牌。你應該使自己成為與衆不同的那個品牌。遺憾的是海爾很

快就忘記了這個戰略，也開始生産大的、豪華的冰箱，同時生産其它的電器。我認為海爾這

種戰略是不會奏效的。在全球市場上，海爾也許應該繼續聚焦于小型冰箱，主導這個品類，

擴大這個品類，然後再來考慮其它的事情。

能量飲料的對立性戰略

我們來看看紅牛，它最早推出了8.3-oz 的罐裝飲料。對于能量飲料來說小罐裝的策略是

奏效的，所以他們現在的業務達到了數幾十億美元。之後它的許多競争對手也推出了8.3-oz

的罐裝飲料。但是Monster，這個新興的能量飲料品牌站到了紅牛的對立面，做比8.3-oz 多

一倍的罐裝16-oz，現在已經成為繼紅牛之後的第二大品牌。于是又有很多公司來抄襲

19

Monster 的模式，但是并沒有一個成功。

泡菜和糖果的對立性戰略

常規的泡菜都在普通貨架上出售。Claussen隻在冰櫃上出售，泡菜的口感就更脆。糖果

市場非常大，孩子們都喜歡糖果，一般來說所有的糖果牌子都是針對孩子的，隻有一個例外

那就是Snickers。它的定位就是第一種成人吃的糖果，式樣和名字都針對成人。現在Snickers

的銷量超過其他所有糖果銷售總和，成為糖果銷量的第一名。

寶馬的對立性戰略

寶馬的敵人是誰？奔馳。針對敵人的定位是什麼？首先要看到敵人是什麼樣的特征，才

能找出自己的定位。比如說奔馳的訴求點是又大又舒服，坐起來非常安靜，感覺不到路上的

颠簸。與之相反的是什麼？就是我們所說的開寶馬坐奔馳，寶馬傳播的概念就是最好的駕駛

機器，一定要感覺到開車的颠簸，這就是對立法則。

漱口水的對立性戰略

Listerine 是美國最大的漱口水品牌，口味聞起來不太好，人們認為像藥才能殺菌。之後

其他的品牌都跟随Listerine，口感都不好，消費者認為這就是漱口水。後來有一個Scope 漱

口水進行了重新定位，非常好聞，現在已經成為了第二大漱口水品牌。Scope 的定位就是不

想讓漱口水嘗起來像藥一樣。

連鎖賣場的對立性戰略

第一大家居連鎖賣場品牌HomeDepot，是一個倉庫式的市場，針對男性的，布局很亂。

而第二大品牌是則針對女性的Lows，幹淨、整潔。沃爾馬是全球最大的零售商，且非常成

功。沃爾馬的聚焦是什麼呢？雖然他們什麼都賣，但是還是有自己的聚焦，聚焦并不一定是

指商品的多少，可以在很多方面有所體現，沃爾馬的聚焦就是低價。沃爾瑪的強大在于實惠

而不時尚。Target 站在了沃爾馬的對立面，在低價超市中突出時尚，主要銷售時尚的日用百貨，現在它已成為連鎖超市的第二大品牌。

汽車租賃公司的對立性戰略

在汽車租賃領域同樣如此。以Hertz 為例，一開始人們并沒有很多車，Hertz 的客戶以

城裡的有錢人為主且主要集中在鬧市區。但是Avis 專門針對機場，迅速發展起來。後來越

來越多企業介入機場租車市場，現在機場租車的市場也很大了。Enterprise 怎麼做了呢？他

們沒有聚焦機場，而是把焦點放在郊區，尤其是保險替代市場。比如一般來說，保險公司會

負責你租車後撞車賠償産生的費用，保險政策會給你一個津貼，讓你租車，然後再修車，直

到車被修好。實際上這種保險的理賠方面的租車服務是非常好的業務。這也是一個很好的市

場。Enterprise 已經成為這個市場的第一品牌，擁有70 億美元的營業額。目前美國整個汽車租賃市場的前三大品牌正是上面這三個。

百事可樂的對立性戰略

百事可樂的敵人是誰？可口可樂。可口可樂是怎麼做的呢？它的強大在于這個産品已經

有120 多年的曆史了，一般來說給人們的印象是父母這一輩喝可口可樂，年輕人并不願意喝

自己父母喝的東西。百事就說不要喝父母喝的東西，那你們喝百事吧，百事代表着年青一代，

新一代，這是一個非常強大的對立戰略，因此百事成為全球第二名的可樂品牌。美國有個統

計，如果可口可樂銷售指數是100，百事就是65，這是一個非常強有力的第二品牌。在美國

市場的第三名就是皇冠，它的指數隻有2。在多數品類裡面第三名就沒有太大的市場了，如

果第四、五名就恐怕要建立新品類，成為新品類的老大，才有可能在未來占據大的市場，否

則很難發展壯大。

珠寶首飾的對立性戰略

Scott Kay 是一個珠寶商，專門設計年輕人的訂婚戒指。他的戒指是用鉑金設計的，他

打電話說我非常喜歡你們的理念，你們是不是能夠給我們做一些建議呢？我們建議他把百事

的戰略用到珠寶上。他給大家提供結婚戒指，訂婚戒指，很多女孩的父母都是帶着黃金的戒

指，他就做的是對立面，他做的是鉑金的，我們給他的建議就是要告訴消費者，告訴他們你

們是鉑金一代，你們不是黃金一代了。這種做法非常有效。于是Scott Kay 的鉑金起飛了。

現在對新娘調查是38%是喜歡鉑金的，37%是喜歡白金，24%才是喜歡黃金的。

我們也曾經為巴西的一個珠寶連鎖品牌Hstern做過戰略咨詢。一般來說珠寶店的特點

是什麼？最讓人興奮最昂貴的産品就是鑽石。很多珠寶店隻賣鑽石，那麼Hstern怎麼做？

就做相反的吧，巴西的彩色寶石非常有名，Hstern就隻賣彩色寶石。有了這樣的彩色寶石戰略之後該怎樣推動戰略實施呢？比如說在不同的季節戴不同的寶石，我們不能全年都戴同一款寶石，比如說冬天戴冰藍寶石，春天戴祖母綠，夏天戴紅寶石，而在秋天可以選擇黃色，

所有女性都喜歡自己全年有四個寶石。這個戰略幫助Hstern迅速壯大起來。

玩具的對立性戰略

還有芭比娃娃，看起來很好看，對立面是什麼呢？醜陋的玩具。這個品牌叫做Bratz,，

醜陋娃娃。說到全球玩具娃娃的銷售額，2004 年芭比是30 億美金，Bratz娃娃是25 億美金，

第三名可能就沒有多少空間了。好看的難看的都有了，走中間路線可能就沒有什麼太好的效

果了。

香槟酒的對立性戰略

Cava 是一個西班牙的香槟酒品牌，我們曾經為它做戰略。它的競争對手是來自法國的

香槟品牌。他們看起來非常相似，但當人們說到Cava 的時候，人們總說法國香槟是正宗貨，

而Cava 就是仿制貨。顯然這種定位不利于打造品牌。實際上他們的标簽上的确有Cava，但

是藏的比較小，企業試圖讓人們把它看成是來自法國的香槟。我們認為他們就應該把Cava

露出來，并為此而感到驕傲。打造Cava 這個牌子，把Cava 作為一個強有力的品牌或者品

類。法國香槟都很昂貴，大家隻在婚禮、紀念日、新年等節日的時候才喝。還有全球的香槟

賣的都比較平平，我們在這張圖表上可以看到：在千禧年這樣的重要的時候大家才去喝香槟。

那麼Cava 的定位怎麼樣？法國香槟的對立面很容易，Cava 把自己的定位放在“天天都可以

喝”，口号是“日日Cava”，就是日日都是節日，就是Cava 不光隻是在節日裡面喝，不光是

能喝法國香槟的有錢人才喝，Cava 應該是所有的人每天都可以買得起喝得上的香槟。憑借

這個對立戰略，Cava 從一個“仿冒品”發展成一個強大品牌。

品類第一，品牌第二

一直以來，品牌專家們一直在宣揚品牌如何重要，打造品牌就是要提高知名度、美譽度，

很多企業認為做品牌就是讓這個品牌出名。實際上很多品牌都很出名，但是銷售并不好，例

如西門子手機。在此我要告訴在座的企業家們，關于如何創建品牌你們極有可能受到了巨大

的誤導，結合過去的40 年的經驗，在上個世紀末，我們對品牌的建立形成了新的理論和方

法，我們認為這些思想更貼近建立品牌的本質，在這裡我向大家介紹其中的部分觀點。

消費者并不關心品牌，他們真正關心的是品類。消費者關心可樂，想喝可樂，他們就說

“我想要可口可樂”，不是他們喜歡可口可樂這個品牌而是他們想喝可樂。我們把這種行為

叫做“以品類來思考，以品牌來表達”。當消費者想喝能量飲料，他們會說我要喝紅牛，并

非紅牛是他們所愛的品牌，而是紅牛代表他們心智中的能量飲料這個品類。想省錢就去沃爾

馬，想要一個安全的車，就買沃爾沃，它占據了心智中“安全”的字眼。沃爾沃是怎麼做的？

他們的理論就是，因為人們喜歡沃爾沃這個品牌，所以也許他們同樣會購買沃爾沃跑車。很

遺憾，消費者并不買賬，沃爾沃的跑車賣的并不好。因為在人們心目中已經是把沃爾沃定義

為“安全”的車，跑車無法取得成功。所以我認為品牌隻是冰山的一角，比如說任天堂這個

品牌，任天堂這個品牌隻是冰山一角，而最重要的是海底下面的冰山，是支持任天堂這個品

牌在人們心目中占據的品類，視頻遊戲機。

索尼的問題

索尼是一個品牌，它的冰山在哪裡？索尼銷售了太多的産品。我們把任天堂和索尼做個

比較，2007 年任天堂的銷售額達到43 億美金，已經成為市值838 億美金的品牌，而索尼的

銷售額有705 億美金，雖是一個很大的數額，那麼人們覺得它值多少呢？市值隻有468 億美

金，是任天堂的一半。因為任天堂在心目中占據了一個品類，統治了一座冰山，即視頻遊戲

機；而索尼銷售太多的東西，不聚焦，不聚焦就沒有能力統治任何一座冰山。現在索尼陷入

一個困境，一家日本公司請一個英國人做CEO 管理，你就該知道他們有了大麻煩。

茅台啤酒、奇瑞、大衆汽車的問題

茅台也是一個品牌，人們并不關心茅台，人們關注的是高檔白酒，實際上最受歡迎的高

檔白酒才是人們關心的。茅台采取了什麼樣的戰略呢？他們推出了茅台啤酒。這就像一個玩

笑。因為茅台在人們心智中就是“白酒”，我不知道茅台下一步會推出什麼。百威是啤酒品

22

牌，奇瑞是汽車品牌，人們對奇瑞是什麼字眼呢？是小而緊湊的車型，這是人們心目中的字

眼，也是奇瑞的一個全球性的機遇。但是奇瑞并沒有很好的聚焦，根據美國最新的報道說，

他們正在開發40 或者50 種新車型，而且有10 種可能今年就要生産了。奇瑞不斷進行産品

延伸，生産不同的奇瑞車型。奇瑞到底應該制定什麼樣的戰略？他們應該更好的聚焦，聚焦

在小而緊湊的車型當中。比如說銷售很好的QQ 車型。

大衆汽車就是前車之鑒。大衆也陷入了奇瑞所面臨的這種狀況。大衆進入美國市場的時

候聚焦在“甲殼蟲”這一個車型上，“大衆”的銷售也一直在上升，在當時他們已經占據了

美國進口轎車一個很大的市場份額，但是當它的銷量到達巅峰之後，銷量卻開始一路下滑，

這是為什麼？大衆又做了什麼？他們進行了産品延伸，開始生産寬敞、龐大而高檔的各種産

品。産品的延伸就損害了品牌的力量。他們失去了小型車這座冰山。今天日本汽車品牌統治

了這座冰山。

多品牌戰略

柯達的問題：挽救品牌還是挽救公司？

柯達是品牌，那麼它的冰山在哪裡？就是膠片成像，但很不幸這座冰山在熔化。我想大

家都知道原因所在。我們現在都不用膠片相機而用數碼相機。所以作為膠片成像裡面的領先

者柯達正面臨一個很嚴重的問題，他們面臨這樣一個選擇——是挽救他們的公司，還是挽救

他們的品牌。

如果采取第一種戰略，挽救公司，那就保留柯達膠片的品牌，如果膠片最後退出市場，

完全被數碼相機所取代，就讓這個品牌消亡。但是，他們可以盡早推出另一個獨立的品牌抓

住數碼相機領域這座冰山，可以設計專門的品牌來占據這個數碼相機的市場。

如果采取第二種策略，就是把柯達這個品牌從膠片轉向數碼技術。雖然很熱愛自己的品

牌，但卻沒有意識到品牌和品類的關系，這就是柯達目前所做的。他們新戰略的第一步就是

把柯達這個品牌名稱帶入到電子世界，應用到數碼技術領域，稱之為柯達數碼科技戰略。

他們現在的狀況如何？柯達在95 年到2000 年間的銷售額是873 億美金，淨收入有67

億美金，淨收益率是7.7%。2001 年到2006 年的銷售額達到804 億美金，但是虧損卻是2.96

億元。

這是一個非常典型的例子，當企業面臨挽救品牌和挽救企業的選擇的時候，很多企業都

毫不猶豫的選擇了挽救品牌，實際上這最後隻能導緻悲劇發生。品牌很重要，但是請相信，

品牌無法在它所代表的品類已經消亡或者衰落的情況下還健康發展。品牌将會永生，那是騙

人的話。打字機這個品類快要消亡了，王安這個品牌一度是打字機的代名詞，王安公司投入

大量的資金希望把王安這個品牌移植到電腦上把它救活，結果還是失敗了。

豐田的多品牌戰略

擴張新市場的最好辦法并不是沿用原來的品牌而是啟用一個獨立的品牌。豐田看到了豪

華汽車市場的前景，希望進入高端汽車市場，推出一種昂貴的汽車，他們會把這類汽車叫做

豐田高檔車嗎？這個策略可行嗎？豐田是一個可信賴的強大品牌，為什麼不把新的車型稱之

為超級豐田呢？而是推出一個沒有人聽說過的新品牌，稱之為淩志呢？因為隻有這樣才能建

立淩志自己的強大品牌。小型車和高檔車是兩座巨大的冰山，豐田這個品牌無法統治兩座冰

山。今天淩志已經成為美國市場豪華車的領先者。實際上豐田的這種策略為淩志創造了一個

獨立的身份。客戶并沒有看到豐田跟淩志之間的任何聯系，也不想看到這種聯系，客戶并不

是因為淩志是豐田制造而購買，盡管事實上淩志确實是由豐田生産的。同樣，豐田也推出了

Sicon品牌，把年輕人定為目标客戶，成為現在除了豐田和淩志之外的第三大品牌。

Levi ’S 牛仔褲與吉列剃須刀的多品牌戰略

Levi’S想進軍休閑市場，我們看到以前很多人打着領帶穿着西裝，現在很多人都推崇休

閑服裝。Levi’S開始進行了産品的延伸，發展出量身定制的休閑服裝。這是個不錯的想法，

但是名稱用的不對，結果銷售一直不佳。後來他們把名稱改變為Dockers，今天已經發展成

為年銷售10 億美金的品牌。

這是非常重要的一點，你可以讓你所有的産品都用同一個品牌，而且看起來都一樣，你

也可以使你的品牌盡量分開。但要想獲得各自市場壟斷的地位，你就不能用同一個品牌而隻

能用多品牌的戰略，使每個品牌專注于不同的市場。

Black&Decker是電鑽領域第一品牌，他們推出了另外一個品牌叫做DeWalt，專門針對

專業用戶，跟第一個品牌完全不一樣，現在DeWalt已經成為了領先的專業電鑽品牌。GAP

是領先的服裝品牌，看好低端服裝市場，他們一開始推出了廉價GAP，但是銷量平平，現

在他們改成了一個新的名稱，已經發展成了一個強大的品牌，OLD NAVY。

吉列剃須刀，它針對有雙刀片、防震、一次性等不同的産品推出不同的品牌，後來還推

出了三刀片和四刀片的剃須刀品牌，每個産品品牌都占據一個市場。吉利的每一個新出來的

品牌都會超過前面的品牌，我們看到吉利的Fusion 品牌就比前一代好，它代表着五刀片剃

須刀。現在吉列公司統治着濕剃市場的70%的份額。箭牌口香糖也推出了多個品牌，有綠箭、

黃箭、益達等等七個完全不同的品牌，而且定位完全不一樣。2002 年箭牌公司推出了Orbit

品牌，2007 年Orbit 是口香糖市場的第一品牌。

有時候最好是讓自己的新品牌把自己的老品牌趕出市場，而不是讓你的競争對手把你的

品牌趕出市場。不要總去想救老的牌子，要盡量推新的牌子。

寶潔的秘密

以寶潔為例子，這個公司有數十個品牌，其中有21 個品牌，每個的年收入都超過10

億美金，這些品牌分别統治着不同的冰山。寶潔公司的第一個全球性品牌是象牙肥皂。（注：

象牙肥皂品牌贊助了美國最早的電視連續劇，所以至今這種類型劇仍被叫做肥皂劇。）當它想進入洗衣

粉市場的時候，寶潔公司沒有稱之為象牙洗衣粉，而是推出了一個獨立的品牌，叫做汰漬。

在洗發水領域，海飛絲代表着去頭屑，潘婷代表營養，飄柔代表柔順，沙宣代表時尚，伊卡

璐代表草本……這就是成功的秘訣，如果你想要做強做大，你就需要多個品牌對應多個冰山。

紅河香煙危險的産品線延伸

紅河香煙，這曾經是中國一個銷售量非常大的低端香煙。他們接下來怎麼做的？他們進

行了産品拓展，推出了紅河66、紅河99、紅河V6、紅河V8 等等，幾乎用同一個品牌名覆

蓋了整個市場的所有系列，價格也從每盒3 元到80 元覆蓋幾乎所有檔次，這種拓展短期也

許可以提升銷量，但長期來看必然犧牲品牌。

我們看Hanes（全球第一内褲品牌）以前是在百貨商店銷售的品牌，但是現在人們已經

不去百貨商店買而是去超市，于是Hanes 就推出一個新的品牌，專門針對超市用了新的名字，

叫做Leggs這樣的絲襪，像蛋型的一種絲襪，這是非常成功的戰略，現在已經成為賣的最好

的絲襪。

索尼最有潛力的業務是什麼，遊戲機，它有一個獨立的品牌，叫做Play Station，而非

索尼遊戲機。