無論你的品牌有多大,或自認為品牌擁有不菲實力,都要及時打造第二個品牌名,想在互聯網時代做生意,單一品牌名早已過時。中國企業究竟如何成為肯德基、可口可樂、蘋果那樣可主導一個品類、甚至一個市場的強勢品牌?

近日,“見證品類的力量——第三屆定位中國峰會暨裡斯品類戰略十周年論壇”成功舉辦,91歲高齡的定位之父艾·裡斯先生,依舊精神矍铄、思維敏捷,他熱情分享了自己半個多世紀的思想精華——定位、對立、品類、聚焦、多品牌“五大市場營銷原則”,生動講述了“品牌”背後的奧秘。

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定位之父市場營銷“五步曲”

第一步:定位。在市場營銷中,大部分人關注的是産品、質量、服務、價格,無可厚非。但定位教給你的是尋找消費者心智中一塊沒有被填充的空地,這點更加重要。也就是說,定位理論核心要點是“潛在顧客的心智,是市場競争終極戰場,進入心智遠比進入市場重要”。

蘋果公司之所以能成功進入消費者心智,正是因為打造了世界首款觸屏智能手機。後來者再以“觸屏”概念搶占心智已非常困難,随後其他智能手機并非是質量不好,隻因已不是首創。裡斯将消費者心智中首個品牌“蘋果”與後來跟随者“聯想”做了對比分析:蘋果2016年淨利潤3150億人民币,而聯想不賺反虧,虧損額高達8.83億人民币。聯想作為2016年世界上銷量最大的個人電腦品牌,為何會虧損?主要輸在營銷戰略失誤。

三星2016年淨利潤是1100億人民币,業績尚好,但與蘋果還是相距甚遠。這也是所有品類中都會出現的典型現象——領導品牌相比第二品牌賺錢更多,企業要聚焦于成為“行業老大”;每個品類中隻留下兩個空間——領導品牌和第二品牌,由此企業家必須首先衡量自己在心智中占了哪個位置。

“定位”中一個需要重視的問題是,在消費者心智中,用一個品牌名占據超過一個以上的定位必将失敗。以諾基亞為例,2007年諾基亞在全球手機市場的份額高達36%,蘋果公司同年發布iphone。為應對競争,諾基亞用原來品牌名推出了諾基亞智能機。即它想用一個品牌名占據消費者心智中的兩個位置,這無疑是一場災難。最終緻其淨利潤從2007年730億人民币,下跌到2012年450億人民币;并在2013年被微軟以500億人民币收購。而阿裡巴巴做法是正确的,它推出三個品牌名:阿裡巴巴B2B業務,天貓B2C業務,淘寶C2C業務。成功的市場營銷理念,最終讓阿裡巴巴市值攀升至2.012萬億人民币。

第二步:對立。不能成為領導品牌,或在已有對手占據“品類第一”情況下,其他品牌如何走好下一步的路?裡斯由此引入市場營銷的第二個原則——對立,即不要總追着競争對手走,不要總追随領袖品牌,而是要開拓與之完全相反的方向。紅牛是世界第一款功能飲料品牌,随後有上千個品牌模仿它成為“功能飲料”,并全部沿襲紅年經典“8.3盎司易拉罐包裝”,這個創意本身很好,因它代表着這個小罐子中裝了很多能量。後來“怪獸”飲料創新推出16盎司罐裝,它是市場上唯一一個這樣做的功能飲料品牌,最終“怪獸”通過“大罐裝”成為“行業第二”,紅牛占據45%市場份額,“怪獸”占據37%,餘下市場才由上千個品牌蠶食。由此可知,在一個品類中,隻有兩個“強大”品牌的空間,領導品牌和第二品牌;第二品牌是領導品牌的“對立”,留給第三品牌的空間已經很少。

第三步:品類。說到這,也許會有很多企業家産生疑問:“難道第三品牌就沒有希望了嗎”?答案是肯定的。接下來裡斯又“抛”出了下一個營銷原則——“品類”,即如果在你的品類中沒辦法占據第一、第二地位,就需要打造一個新的品類,并成為這個新品類中的第一。或許廣告主不能将所有精力用在産品服務和營銷上,但卻可集中力量開創一個新品類。

此外,創造品類必須做到品牌名與商品匹配。如“怪獸”飲料的能量設置是“紅牛”兩倍,該戰略便迎合了“怪獸”的寓意——像怪獸一樣大能量,戰略非常成功。但有些新品類僅是“過渡型”品類,如拍立得便是膠卷和數碼拍照間的過渡品類。數碼時代到來後,數碼相機和智能手機可第一時間看到照片,“過渡型”品類沒有未來。

第三步:聚焦。創造新品類的一個實用技巧是“聚集”。實際上,當你把所有業務方向都緻力于打造一個新品類後,不就是在逐漸縮窄經營範圍?但不是讓你在店鋪、在市場的局限範圍取勝,而是将所有營銷策略都指向心智。以美國第一個搜索引擎雅虎為例,先後推出了雅虎郵件、雅虎遊戲……其大量業務都羅列在“雅虎”品牌名下,網站也做得繁雜。相比唯一一款專做搜索引擎的谷歌,業務卻非常單一;财務表現上,谷歌截至5月12日的市值已高達4.373萬億人民币,這與其聚焦“搜索”單一功能存在很大關系。目前谷歌已成為世界排名第二的高科技公司。

再以日系汽車品牌SUBARU(斯巴魯)為例,1993年剛推出時48%是四輪驅動,52%是兩輪驅動;當時銷售額是96億人民币。随後他們啟用新總裁并整體聚焦“四輪驅動”,銷量迅速從1993年的10萬輛,增至2016年61萬輛車,淨利潤13.5%。為何斯巴魯汽車業績會整體超越強大對手呢?因為以上汽車品牌無一例外地想要“大而全”,每家都是什麼車型都出。

長城汽車也是2016年盈利能力很強的汽車品牌,淨利潤達10.7%。“長城”曾經也是轎車、SUV、皮卡等所有車型都出,随後聚焦SUV并取得了很好成績。對比看來,大衆汽車規模是“長城”17倍,淨利潤卻隻有2.3%;通用是“長城”12倍,淨利潤隻有5.7%;福特是“長城”11倍,淨利潤隻有3%。

第五步:多品牌。此時又有人會追問:若“長城”隻聚焦于SUV,豈不限制了自身發展?接着裡斯引入第五個營銷原則——“多品牌”。長城汽車推出的第二個SUV品牌是“WEY”,這源自魏建軍總的姓氏。這也是裡斯公司為其量身打造的重要營銷原則:不僅要讓“長城”品牌出名,還要讓“長城”高管出名,仿佛阿裡巴巴的馬雲、蘋果的喬布斯、微軟的比爾蓋茨……品牌公關是企業向外界溝通的重要方式,公關總要有一個人面對媒體,注重的是人與人之間的感性溝通。

以上案例說明:無論你的品牌多大,或自認為品牌擁有不菲實力,都要及時打造第二個品牌名,想在互聯網時代做生意,單一品牌名早已過時。實際上,世界上盈利最強的公司,無一例外都是“多品牌”公司,如蘋果有四個品牌,每個品牌年銷售都超過70億人民币,2016年淨利潤21.2%;可口可樂14個品牌的年銷售額都在70億人民币以上,2016年淨利潤15.6%。

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新時代中企何以打造“品類”力量?

企業家在打造品牌中如何明确區分“品類”,找到創造“品類”的方法論,成了當下一個最接地氣的話題讨論。

該峰會上,來自長城汽車、今麥郎、君樂寶等衆多定位領域的實踐者競相發言,與定位大師們展開智慧碰撞。

長城汽車作為定位理論、聚焦理論、以品類打造品牌優勢的理論的踐行者和受益者,董事長魏建軍做了分享。他說,2008年裡斯中國成為長城汽車戰略顧問,自此開啟長達近十年戰略咨詢合作。正是因為多年踐行聚焦戰略,長城汽車在SUV領域已連續14年銷量第一,哈弗品牌成為國内首個年銷百萬的中國suv品牌。但魏建軍坦承“長城”也曾走過一些彎路,也曾涉足轎車、MPV等多個品類。裡斯先生給出的建議是,“聚焦經濟型SUV,搶占顧客心智”;随後又指導我們如何進行戰略升級—長城不能總是(做)廉價商品,而走向海外也必須提升整體水平……随後長城推出“wey”品牌,并于2017年4月上市。接下來,我們會繼續保持“聚焦”模式,深耕經濟型SUV和中國豪華SUV兩大市場。

裡斯評價:相比“長城”,世界大部分汽車生産商都是走“大而全”路線,但與行業競争者背道而馳、走截然相反的“對立”路線,卻可意外收獲成功機會;該理念也符合制造業産業規律,隻生産一種車型的制造成本會更低,質量也會更高。

今麥郎董事長範現國總結了快消品的品類創新之道。他分享道:今麥郎按品類劃分産品較多,如“涼白開”純淨水就是中央二套指定用水,我們用“喝熟水更解渴”語言釘,将“涼白開”打造成一個超級單品,特點清晰。而在方便面品類,今麥郎又先後制定了“一桶半”、“一菜一面”細分定位,尤其“一桶半”定位,摸準了國人追求實惠的心理認知,讓其準确充當了今麥郎品類代名詞。

勞拉點評說:相比汽車品牌,客單價較低的方便面品類公關比較困難,由此快消品牌更要重視“媒體關系”;此外她認為今麥郎的最大亮點,是推出差異化第二個品牌——涼白開,踐行了定位“多品牌”路線。

在中國,乳業品類創新一直是個難點。君樂寶董事長魏立華對此深有感悟。他說,消費者對國産乳業信心的喪失,是乳企要共同面對的一道嚴苛話題。我們在奶粉産品設計之初,就遵循更高标準,全部采用自有牧場,并隻合作世界頂尖級供應商;加之引入全球食品安全标準BRC和德國IFS,隻為建立最好工廠,并用最好管理方法打造世界頂級牛奶。最終消費者為我們投了“信任票”,2014年銷售額突破1.6億人民币,2016年第一季度市場份額增長了126%。

勞拉對此表示,君樂寶是其接手的一個較難的案子。因為消費者對一個品類失去信心,讓其重拾信心靠自己努力往往收效甚微。所以我們建議君樂寶先在香港預售,盡管仍是國内生産的奶粉,但在香港獲批出售,無疑從側面為内地消費者樹立了一個信心。這還是“打入消費者心智”的作用,心理學中樹立人們對一個事物的認知,要從一點一滴強化,逐漸提升形象。